垃圾时间，应对策略，战略等几个话题 最近有个词有点流行，叫做“历史的垃圾时间”。 这个意思简单来说，就是（某个国家或者全球）当某段时间整个社会陷入停滞，而个体又难以扭转局面，整体趋势看似注定失败的时刻。 01 进入垃圾时间。 尽管我们无法确定是否正处在历史的垃圾时间之中，但经济的增长确实已经极其缓慢，大部分人的共识也是，我们将在很长的时间内无法再快速增长了。 经济繁荣时期，通常是那些采取积极策略的人或者企业获得更高的收益。 比如，如果你在1995-2015年这二十年中积极地投资中国的房产，你的回报会跑赢中国99.9%的人。 如果在这20年的时间段内，你积极地投资实体产业或者2005年以后的互联网，你大概率也会获得丰厚的回报。即使你仅仅是蒙对了，就像过去无脑持有比特币的人一样。 但在我们所谓的垃圾时间或者说经济缓速增长的阶段，积极的投资策略很可能带来的是消极的回报，甚至是巨额亏损。 比如在2020年以后投资国内的房产或者股市，或者投资实体产业（除少数增长的行业如新能源、户外、骑行等产业），你大概率是会亏损的。 所以今天对普通白领来说，最轻松的是那些没有房贷的人。如果你恰好赶在2020年前后出手买房，你的房子大概率在贬值，而且还要每月偿还贷款。 所以在历史的垃圾时间中，保守的投资和行动，反倒有更大概率跑赢大盘。用大白话来说的，就是过去随便努力一下就可以赚很多，但是今天你拼尽了全力，也仅仅是勉强糊口而已了。 这种处境是另一种红皇后效应：你只有拼命奔跑，才能保持原地不动。 那么，除了保守的策略之外，还有什么策略可以应对垃圾时间呢？ 第一种策略，是进入少数还在增长的行业。当然这需要许多研究和知识背景作为基础。毕竟，即使是在垃圾时间之中也依然有增长的行业。 第二种策略，是进入其他不在垃圾时间中的国家或者地区。比如今天大家看好的东南亚，有点像十五年前的中国，还是有很多机会。比如在日本失去的三十年间，可以来中国发展。 第三种策略，是在垃圾时间内积极准备，学习储备，等待下一个繁荣周期。 02 什么是好战略？一个完整的战略实施过程。 战略这个词，今天频繁出现在各种商业文章之中，但是却很少有一个明确的定义。但不可否认的是，一个好的战略，是获得较优结果的前提。 我们要明确一个观点，战略并不能保证你“大胜”或者“成功”，战略的核心是让你在现有条件下获得最好的结果。 比如三十六计有一计，叫“走为上”，走为上并不能让你打败敌人或者获胜，而是让你成功地保留实力，不至于在敌众我寡的情况下全军覆没。这不是所谓成功，而是获得最好的结果。 今天我们并不追求做一个皆大欢喜的解释，而是提供一个行之有效的框架。我不是理论学家，不追求大一统的理论成果，但追求实用和有效。 鲁梅尔特在《好战略，坏战略》书中提出一个好的、有效的战略过程包括如下几点： 第一，调查分析。第二，指导方针。第三，一系列连贯的活动。 我们接下来一个一个看。 1.调查分析。 有个对战略的拆字解释，说战略=战场+应对策略。虽然不能这么简单地解释战略，但有个事情它是说对了，就是制定战略的时候，你需要首先分析所在的战场。 调查分析很重要，因为任何战略的基础，都是对所处环境、局势的准确分析和认知。 假设我们真的正处在一个“垃圾时间中”，大部分经济活动都趋向衰退，如果你没有认识到这个大环境，却还要大肆投资，这就是调查分析不够，对形势的认知不够，所以就会制定错误的战略指导方针。 而当处在一个快速发展的经济环境中之时，比如二十年前的中国，你却认为应该保守行事，收缩投资，那你就很难获得时代赋予的红利。 做战略之所以困难，难就难在它需要很多步骤，而任何一个步骤错了，之后就只能是一系列错误的决策。 比如今天的餐饮行业，处在一个消费降级的时代，这是一个大的时代背景。那么，你要去做餐饮，最应该考虑的创业方向应该是性价比高的经济型餐厅，而不是人均500以上的高档餐厅。 这种高档餐厅的兴旺，往往代表着繁荣的顶峰。那时候人人充满信心，认为自己的财富还会持续增长，所以往往进行炫耀性消费，这种餐厅就会大行其道。 比如十几年前的上海，就出现了大量类似餐厅。但是今天这类餐厅已经大量萎缩，生意很萧条了。 调查分析还不止于做环境分析，你还要分析对手，分析同行，分析你自己。 作出正确战略方针的前提，是你要对所有环境、对手和自己有着清晰的认识。比如罗永浩老师，他的个人能力，核心优势在于制造影响力，做自媒体。所以他过去做过的所有公司和事情之中，做得最好的还是自媒体和直播。 西贝过去很多年，一直在尝试做快餐。但问题是，西贝这个企业就没有做高性价比餐厅的基因，它的优势是做好产品。这在战略上就非常拧巴，快餐是一个追求经济性的商业模式，西贝却是一个擅长做好产品，不擅长降低成本的公司。 西贝过去做过一个肉夹馍品牌“超级肉夹馍”，28块一个。你可以对比一下南城香，它的肉末茄子饭一个套餐16块，水果和小菜还免费随便吃，米饭可以随便加，顾客会选谁呢？ 人要认清自己，也非常非常难。 波特的五力模型也是一种很有效的分析框架，这里不展开讲了。 2. 指导方针。 当对环境，对手，自己有了充分的调研分析之后，就要制定出一个指导企业经营方向的指导方针。 这个指导方针，首先应该可以规避环境因素带来的负面效果，比如在消费降级的时代，就不要试图进入高档餐厅的经营领域。 也要能规避竞争对手的优势，并且还能发挥自身优势。毛主席讲过，打仗要“你打你的，我打我的”，不能在敌人拥有优势的情况下跟他们打。 比如，今天的奶茶行业有几个主要的竞争者。 蜜雪冰城的优势在于规模效应、在于成本控制，在于性价比，在于它的全产业链布局，所以蜜雪冰城的指导方针是不断降低成本，主打10元以下的奶茶产品。而不是开发差异化的产品。 霸王茶姬的优势，在于品牌的高势能，产品的差异化和出品速度。所以它的核心指导方针，是不断提高自己的品牌势能。 古茗奶茶的优势，是在中档价位、复杂产品系列中的管理经营能力，是它的复杂供应链和标准化的出品能力。所以它要不断加强它的供应链能力，门店以及产业的布局能力，提升组织的效率和开店的布局。 比亚迪的优势，在于它领先的技术和全产业链的布局以降低成本，它会沿着技术领先+成本优势的指导方针去指导自己的企业经营。 3. 一系列连贯的活动。 在这个指导方针下，企业在战略执行上就会产生一系列连贯的经营活动，而这些经营活动是为了实现企业的目标。 比如刚才说过的霸王茶姬。 霸王茶姬的指导方针，是不断提高自己的品牌势能。 所以它的选址，就只选商场的A类位置。他要求他的经销商、加盟商具有当地丰富的社会资源和商业资源，但蜜雪冰城和古茗就更看重加盟商具体的经营和管理门店的能力。 因为霸王茶姬对加盟商的要求更偏向社会资源，所以它的产品就必须更简单标准，不需要复杂的加工操作，这样就可以更好管理门店的出品（与之对应的是古茗，它做鲜果茶，操作就更复杂，所以古茗更注重加盟商的日常参与程度和经营能力）。 霸王茶姬门店的位置很重要，装修也重，这才能体现品牌的大牌感。它的设计、装修都与之配合。 它会非常注重品牌活动、联名等，因为这样同样可以提高它的势能。霸王茶姬为了提升品牌势能，每年在品牌宣传上的投入有近10亿人民币。 这就是，一系列，连贯的经营活动。 我们假设一个情况，假如沪上阿姨也同样追求大牌感，追求品牌高势能，这样的指导方针下它是不是形成了一些列连贯的经营活动？ 不会。 因为沪上阿姨最多的门店在山东，以及河南河北和山西，所谓山河四省，而且还有大量的街边店。这四个省份虽然人口众多，但势能就偏低。不符合高势能的指导方针（当然这只是我们刚才假设的一个指导方针）。 所以从沪上阿姨今天的现状来看，高势能品牌不应该是它的指导方针。 刚才说的都是大品牌，那一个小品牌或者小店，他们如何执行战略呢？ 其实本质上也是一样的。 广州，被餐饮行业称为最难做的城市之一。为什么呢？就是因为广州有大量的大排档和独立餐厅，口味做得还非常好。 和连锁品牌餐饮比，独立的夫妻店，或者小餐馆，他们就需要走差异化路线，因为你没法跟这些大连锁拼采购成本、标准化。 所以独立的小餐馆，会做现炒，追求烟火气，菜品口味选择多，全家都在一个店里做事（所以雇工成本很低）。这就让它们实现了大连锁品牌没有的优势。 我们强调要有一个指导方针和一系列的连贯的活动，是因为战略本身就是一种持续深耕的活动。 如果你今天想做低成本，明天又羡慕霸王茶姬的高势能，后天又觉得比亚迪的技术领先很好，那就无法形成一个确定的指导方针，所有的行为就都是散的，无法形成合力，也无法在一个方向上不断深耕从而建立壁垒。 即使我们没有处在垃圾时间内，这种制定战略的思路依然是有效的。