服务

我们的客户，

社区

和地球

好一点

每天。

2022 年年报和财务报表

服务我们的

客户

社区

和行星 A

好一点

每天。

内容

战略报告

简介 2 2022 年亮点 3 乐购概览 4 我们的目标 5 我们的行动目标 6 董事长声明 9 集团首席执行官回顾 10 我们的市场背景 13 我们的战略重点和绩效框架 14 关键绩效指标 16 我们的商业模式 17 我们的同事 18 与我们的利益相关者互动 20 第 172 节声明 22 财务回顾 23 主要风险和不确定性 31 长期可行性声明 38 气候 40 气候相关财务信息披露工作组 41 非财务信息声明 45

公司治理

主席函 46 遵守英国公司治理准则 47 董事会 48 执行委员会 52 职责分工 53 董事会领导层和公司宗旨 55 董事会活动 58 组成、继任和评估 61 提名和治理委员会 63 企业责任委员会 66 审计委员会 68 董事薪酬报告 74 董事报告 100

财务报表及其他资料

索引 105

有关更多信息，请访问 www.tescoplc.com/ar2022。

Tesco PLC 2022 年年度报告和财务报表

Tesco 旨在成为客户的冠军，每天为他们提供负担得起、健康和可持续的食品。

我们对客户的承诺不仅限于我们的商店，还延伸到我们服务的每个当地社区——英国、爱尔兰、斯洛伐克、捷克共和国和匈牙利。我们通过食品银行、捐赠计划和社区赠款为有需要的人提供额外的支持。

这是地球的关键时刻，因此我们正在寻找新的方法来减少对环境的影响，并与我们的供应商和客户合作，帮助他们做到这一点。

Tesco 的核心是我们由 345,000 名同事组成的出色团队，他们不遗余力地做出改变。我们努力成为一个包容的工作场所，让所有同事都能发挥出最佳状态，并培养职业发展技能。

今年，我们更新了我们的目标，以反映我们更广泛地为社区和地球服务的方式，以及我们对集团各个部分（从 Booker 到 Tesco Bank）客户的持续承诺。每天为我们的客户、社区和地球提供更好的服务是我们的工作。

你好。

Tesco PLC 2022 年年度报告和财务报表

Δ 替代性能测量 （APM）

除非另有说明，否则除净债务外的所有指标均以持续经营为基础显示。

从第 207 页开始，集团在词汇表中定义并概述了其 APM 的用途。在这一年中，营业利润和每股收益 APM 进行了重命名。“不计特殊项目和收购的无形资产摊销的营业利润”已更改为“调整后营业利润”。“扣除特殊项和其他项目的摊薄后每股收益”已更改为“调整后摊薄后每股收益”。对零售自由现金流 APM 进行了修订，以便对集团零售业务产生的自由现金流提供更一致和可预测的视图。营业利润中的“特殊项目和收购无形资产摊销”，以及净养老金融资成本、金融工具的公允价值重新计量以及此类项目的税收影响（低于营业利润），现在称为“调整项目”。确定调整项目的政策以及调整的项目与上一年相同，因此对之前报告的 APM 没有影响。

（a） 调整后营业利润和调整后摊薄后每股收益不包括调整项目的影响。

（b） 上一年调整后摊薄每股收益中使用的股基经过调整，以反映我们出售泰国和马来西亚业务后进行的股份合并的全部影响，就像它在 2020/21 财年开始时一样。因此，调整后摊薄后每股收益（根据股份合并进行调整）的列报依据并非按照国际会计准则第33号进行列报。

（c） 鉴于 IFRS 16“租赁”应用于此类交易的公认做法的演变，本集团已更改其物业回购会计政策。

针对会计政策的这一变化，已重述了比较项（有关详细信息，请参阅第 122 页的注释 1）。

（d） 净债务和零售自由现金流不包括 Tesco Bank 的影响。

（e） 持续经营业务的法定摊薄每股收益。

2022 年亮点。性能亮点

法定措施

集团销售

548 亿英镑

（2021 年：534 亿英镑）

每股股息

19.1%

10.90 点

（2021 年：9.15 便士）

法定收入

613 亿英镑

（2021 年：579 亿英镑）

零售自由现金流

69.9%

£2,277m

（2021 年：£1,340m）

英国市场份额

（销售额）

+30 个基点

27.7%

(2021: 27.4%)

法定利润

税前

219.7%

£2,033m

（2021 年：£636m）

调整后摊薄后每股收益

88.8%

21.86 人

（2021 年：11.58 便士）

净债务

(12)%

£（10.5） 亿

（2021 年：120 亿英镑）

营业利润

65.5%

£2,560m

（2021 年：£1,547m）

调整后的运营

利润

58.0%

£2,825m

（2021 年：£1,788m）

集团净推荐人

得分

+3 分

18 分

（2021 年：15 分）

法定摊薄每股收益

252.0%

19.64 人

（2021 年：5.58 便士）

战略报告

Tesco PLC 2022 年年度报告和财务报表

Tesco 一瞥

乐购集团。

Tesco 是欧洲领先的食品零售商之一。它为商店和在线客户提供服务。

www.tesco.com

Booker 是英国领先的食品和饮料批发商，为餐饮服务商、独立零售商和其他企业提供服务。Booker 还拥有 Budgens、Londis 和 Premier 等标志性品牌。

www.booker.co.uk

Dunnhumby 是客户数据科学领域的全球领导者，与品牌、杂货零售、零售药房和零售金融服务合作，提供技术、软件和咨询服务。

www.dunnhumby.com

One Stop 自 2003 年以来一直是 Tesco 的子公司，便利店为英国各地的社区提供服务。

www.onestop.co.uk

Tesco Bank 旨在为在 Tesco 购物的人们提供更便捷的银行和保险服务，并提供更好的价值。该银行成立于 1997 年，如今每天帮助超过 500 万客户管理他们的资金。

www.tescobank.com

Tesco Mobile 为超过 500 万英国客户提供超市价值。Tesco Mobile 成立于 2003 年，是 Tesco 和 O2 的合资企业，现已发展成为一个屡获殊荣的网络，拥有 500 多家电话店。

www.tescomobile.com

Tesco 成立于 1919 年，最初是伦敦东区的一个市场摊位。如今，我们在英国、爱尔兰、捷克共和国、斯洛伐克和匈牙利这五个市场经营着 4,752 家门店，每周通过实体店和在线为数百万客户提供服务。

Tesco Group 还包括：Tesco Bank;乐购移动;一站式便利店网络;英国领先的批发企业 Booker;以及我们的数据科学业务 Dunnhumby。

Tesco 是一家英国杂货零售商，总部位于英国。我们每周在商店和网上为数百万客户提供服务，并为 Tesco 大家庭提供其他服务。

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我们的目标

服务我们的

客户

社区

和地球

好一点

每天。

一个明确的目标将 Tesco 集团团结在一起，并在我们进入新篇章时支持我们的雄心壮志和承诺。今年，我们更新了我们的目标，以反映 Tesco 同事为服务客户、支持当地社区以及我们希望为更广阔的世界和更广阔的世界做出的贡献所付出的奉献精神和热情。

我们的价值观

我们的三个价值观支撑着我们的目标，阐明了我们如何作为一个团队一起工作，并指导我们在整个集团内做出决策和选择。

没有人比客户更努力

我们倾听客户、社区和彼此的意见，并利用这些信息作为企业做出更好的决策。凭借同事的专业技能和知识，我们不断变革、创新和适应，以满足客户需求。

我们以人们希望被对待的方式对待他们

人永远是 Tesco 的核心;一个欢迎所有人的地方。为我们的同事提供一个包容、支持性的工作场所，让他们感到自己的工作得到认可和奖励，并有机会继续工作。我们与供应商和外部合作伙伴建立牢固、长期的关系。尊重、信任和理解是我们的文化。

每一个小小的帮助都会带来大的不同

帮助有各种形式和大小。从支持当地食品银行、在赞助的慈善步行活动中筹集资金，到提供优质服务，我们的同事继续为周围的人带来改变。当我们把我们在地方层面所做的许多事情加起来时，我们会产生很大的不同。

战略报告

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我们的行动目标

服务我们的

客户。

方便

我们的商店和在线网络规模在英国无与伦比，使我们能够随时随地为客户提供他们想要的服务。我们不断增长的在线服务为超过 99% 的英国邮政编码提供服务，而 Tesco Whoosh 的推出使我们能够抓住对快速交付不断增长的需求，类似的试验正在中欧进行。在爱尔兰，我们已同意收购位于戈尔韦的 10 家 Joyce's 超市（须经竞争和消费者保护委员会批准）。

服务

在疫情期间，我们的同事们不遗余力地为客户服务。客户满意度得分不断提高证明了他们的辛勤工作。我们一直在寻找一些小帮助来支持我们的客户，包括为有复杂残疾的人提供 Changing Places 设施，为看不见的残疾提供向日葵挂绳，以及为那些将从更平静的购物体验中受益的人提供的永久安静时间。

被评为英国最受欢迎的超市

运行 7 年

由 Grocer Gold Awards 中的客户提供。

Tesco 是客户的拥护者。我们在业务的每个角落都提供出色的、有用的服务，其产品和服务是

每个人都可以访问。

价值

我们在 Tesco 对卓越价值的承诺是坚定不移的。价值当然包括价格 - 但今天，它也意味着更多。它是各种健康和可持续产品的价格和质量的结合。我们的三个不同的产品等级 - Tesco 独家提供 Core 和 Finest - 确保每个在我们这里购物的人都能找到最适合他们的产品，并消除在其他地方购物的理由。在英国，我们提供 Aldi Price Match、Low Everyday Prices 和 Clubcard Prices。我们已将 Clubcard Prices 扩展到爱尔兰和中欧的商店，最近还在爱尔兰推出了 Aldi Price Match。

质量

我们一直在寻找如何不断提高我们的产品质量，与供应商合作销售新鲜的时令农产品，并通过创新创造新的美味系列。通过我们的质量承诺印章，客户可以轻松地在店内看到我们最新鲜、最优质的产品。今年，我们通过新的 Wicked Kitchen 餐点优惠、Fire Pit BBQ 系列和 Jamie Oliver Traybake 合作伙伴关系，让顾客的用餐时间更轻松。我们还首次将 Wicked Kitchen 产品扩展到 Booker 零售商。

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服务我们的

社区。

我们正在赋予我们的商店、我们的员工和客户权力，让他们在当地做出更大的改变，并寻找新的方式来发挥自己的作用。

支持当地团体和项目

在淡马锡所有市场，我们开展社区资助计划，每年为数以千计的慈善机构和社区组织提供支持。自 2016 年以来，我们已向 46,000 多个当地社区项目和慈善机构提供了超过 £93m 的英国资金。自 2014 年以来，Tesco 社区基金已向爱尔兰的 21,000 多个当地项目捐赠了 6m 欧元，中欧的社区团体也从中受益

来自我们的 You Choose， We Help 资助计划。

食品再分配

每天，Tesco 商店和配送中心都会通过我们的 Community Food Connection 计划将剩余食品捐赠给当地慈善机构。今年，我们从英国业务捐赠了 2780 万份餐食，在中欧捐赠了 1780 万份餐食，通过 Booker 捐赠了 410 万份餐食，在爱尔兰捐赠了 290 万份餐食。我们还通过店内客户食品捐赠点和食品收集计划与食品银行和当地慈善机构合作。

5260 万

通过我们的食品再分配计划向整个集团的当地慈善机构提供餐食。

支持全球社区

我们帮助世界各地的人们和社区创造就业机会和机会。我们的目标是确保整个供应链中的所有工作都是体面、公平和安全的，并且始终尊重人权。我们对任何侵犯人权的行为采取零容忍的态度。今年，我们开始与香蕉生产商合作，缩小工人的生活工资差距。我们对乌克兰战争做出了迅速反应，在冲突开始仅 48 小时后，我们捐赠的第一批食品、卫生用品和衣物就离开了我们在匈牙利、捷克共和国和斯洛伐克的仓库。

让 Tesco 成为适合所有人的理想工作场所

我们的员工是我们每天更好地服务客户、社区和地球的核心。我们通过极具竞争力的奖励方案、提供技能培训和灵活性、支持他们的身心健康以及建立包容性文化来认可我们的同事，其中

每个人都感到真正受欢迎。我们致力于帮助英国 45,000 多名年轻人快速开启职业生涯——通过我们的学徒、实习和毕业生计划提供技能，并通过英国政府的 Kickstart 计划提供实习机会。

战略报告

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我们的行动目标

我们的行动目标仍在继续

服务我们的

行星。

作为食品行业，我们需要找到更可持续地养活不断增长的人口的方法——使用更少的土地和更少的自然资源。对于 Tesco 来说，这对于保持为客户提供负担得起、健康和可持续食品的能力至关重要。

更环保的能源和交通

我们已经在英国和欧洲使用 100% 可再生电力，我们正在帮助创建英国最大的超市电动汽车充电网络，在我们的商店安装了 2,400 个充电点。到 2028 年，我们承诺使我们所有的英国送货上门车队都实现全电动化。我们正在加大对铁路货运的投资，以使食品运输更具可持续性，并且在英国首次推出了商用全电动 HGV 卡车。

塑料和包装的使用

在塑料包装方面，我们致力于我们的 4R 战略：在能去除的地方减少，在不能的地方减少，更多地重复使用，并回收剩下的东西。自 2019 年推出 4R 战略以来，我们已经移除了超过 16 亿件塑料。在我们的英国和爱尔兰商城，我们引入了软塑料回收设施，并与 Loop 在英国建立了合作伙伴关系，以提供更可持续的包装替代方案。

支持健康、可持续的饮食

我们与 WWF 合作，正在努力将英国普通购物篮对环境的影响减半——这一合作伙伴关系现已扩展到中欧。2021 年 11 月，我们很荣幸地成为 WWF 零售商对自然的承诺的签署方。Tesco 是英国排名第一的植物基零售商，我们的目标是到 2025 年将植物基产品的销售额比 2018 年的基线增加 300%。我们还在重新配制产品，以去除产品中的盐、脂肪和糖，而不会影响味道。自 2018 年以来，我们已经从产品中去除了超过 590 亿卡路里的热量。

减少食物浪费

自 2016/17 年度以来，我们在自己的运营中减少了 45% 的食物浪费，并且我们正在寻找新的创新以进一步发展。例如，我们一直在努力探索像黑水虻幼虫这样的昆虫如何有可能用作宠物食品中肉类蛋白质的替代品，或作为鸡肉和鱼粉中大豆的替代品。

承诺到 2035 年在整个集团的运营中实现碳中和。

承诺到 2050 年在我们的整个价值链中实现净零排放。

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董事长致辞

今年对 Tesco 来说是重要的一年。我们不仅管理了 COVID-19 大流行的持续影响，而且还一直在展望未来，制定了新的多年绩效框架和战略重点，以支持我们应对它。我要感谢每个市场和每个企业的每一位 Tesco 同事，感谢他们的辛勤工作以及从未忘记我们的宗旨和价值观。

活出我们的新目标

拥有强大的目标对于我们的业务运营至关重要;它是推动我们前进并指导我们做出决策的动力。为了体现我们对所服务的社区和更广泛环境的承诺，我们制定了我们的目标：每天为我们的客户、社区和地球提供更好的服务。

最近的一个例子是对乌克兰战争的回应。看到乌克兰人民受到的影响，我们深感悲痛，我们与所有受影响的人同在。作为一家企业，我们迅速做出反应，利用我们与英国红十字会的合作伙伴关系，在需要的地方提供帮助。感谢我们的客户和同事的慷慨解囊，我们共同筹集了近 £4m，以帮助红十字会为受影响的人提供重要支持。虽然 Tesco 在俄罗斯或乌克兰都没有直接业务，但我们正在密切关注不断变化的局势及其对更广泛的全球经济的影响。

每个人都在实现这一目标方面发挥着重要作用。它指导我们作为董事会的讨论，并在支持执行团队的工作方面发挥了积极作用：

它涉及健康和环境等关键问题。今年，我们将推出新的薪酬绩效目标，特别是与我们在关键可持续发展措施方面的进展相关的目标。这意味着 25% 的绩效分享计划奖励将取决于我们在自身运营中性别和种族代表、碳减排和减少食物浪费方面的进展，但须在年度股东大会上获得批准（详见第 80 页至第 82 页）。

董事会将继续与企业内外的利益相关者接触（详见第 20 页至第 22 页）。作为一家企业，我们对客户有着深刻的理解，并且我们团队拥有帮助推动进步的专业知识。例如，我们的厨师和产品开发人员团队一直在努力在不影响口味的情况下改善我们产品的健康状况，因为我们正在努力到 2025 年将健康产品的数量占销售额的比例提高到 65%。

新篇章

2021 年 10 月，我们制定了新的业务战略重点和绩效框架（参见第 14 页和第 15 页）。在新的篇章中，Tesco 将专注于为所有利益相关者创造更大的价值——出色地做好基础工作，并利用我们在 Tesco 集团的许多独特优势来增强竞争力、加速增长并产生现金。

我们还将通过累进股息政策和股票回购计划为股东提供持续的资本回报。我们设定了 10.90 便士的全年股息，并承诺在未来 12 个月内回购价值 £750m 的股票。

强劲增长

通过始终以客户为中心，Tesco 实现了强劲的全年业绩，集团销售额按实际增长率计算增长了 2.5%，调整后营业利润达到 28 亿英镑。我们去年在英国所做的工作意味着我们从竞争对手那里赢得了顾客，顾客对该品牌的整体认知度在价值和质量方面再次向前迈进。我们的品牌指数在去年的出色增长基础上，今年上涨了 9 个基点。

今年展示了我们供应链的韧性以及我们与供应商建立的牢固合作伙伴关系。许多企业的供应链中断，包括 COVID-19、劳动力短缺和英国脱欧后的限制。这些都影响了我们的工作方式，但得益于广泛的规划和敏捷的响应，我们能够保护客户的可用性。

董事会变动

1 月，我们宣布 Steve Golsby 和 Simon Patterson 将在今年的年度股东大会上从董事会退休。多年来，Steve 和 Simon 都为 Tesco 团队做出了宝贵的贡献，我祝愿他们未来一切顺利。Steve Golsby 也将辞去薪酬委员会主席一职，由 Alison Platt 接任。

展望未来

本人谨代表本人及董事会，感谢整个集团的同事在过去 12 个月的持续承诺和辛勤工作。我们已经共同克服了许多障碍，我相信未来还会有更多障碍，但新的目标和战略重点将引导我们走上建立更强大、更可持续的业务的道路，我们可以继续为此感到自豪。

约翰·艾伦 CBE

非执行主席 2022 年 4 月 12 日

创建

长期的

可持续的

价值。

战略报告

Tesco PLC 2022 年年度报告和财务报表

我们的业务势头强劲，随着新的目标和新的战略重点，我们有动力和动力不断增长和创新。

新的

章。

集团首席执行官评价

今年，我们翻开了新的篇章。我们的新目标和战略重点将使我们在未来更具竞争力，以迄今为止所做的出色工作为基础。

我要感谢 Tesco 团队的辛勤工作，以及同事们在过去一年的挑战中相互支持的方式。Tesco 的文化是我们的独特优势之一，以我们的价值观为指导，没有人为客户付出努力，我们以他们希望被对待的方式对待人们，每一个小小的帮助都会产生很大的不同。

以我们的优势为动力

在我们制定开启新篇章的计划时，我们希望真正了解我们的优势是什么，市场如何发展，以及我们需要做什么才能在未来更好地为客户服务。其结果是集团制定了一套新的战略重点，并建立了一个绩效框架，以帮助跟踪我们未来几年的进展。我们制定了正确的计划，我们的同事也全心全意地接受了这些计划。

我们的新目标

Tesco 不仅仅是客户的超市，同事们一致认为，我们需要拓宽我们的目标，让我们的客户仍然希望我们以购物者的身份为他们服务，同时也为他们的社区和更广阔的世界做出贡献。

因此，我们将我们的目标更新为“每天更好地为我们的客户、社区和地球服务”。“客户”一词更能体现我们如何为整个 Tesco Group 的人们提供服务——从 Tesco 购物者和银行客户到 Booker 零售合作伙伴和 dunnhumby 的全球客户。通过在我们的目标范围内认可我们的社区和地球，我们确保我们做出的每一个决定都考虑到它们。

随着 2021 年在格拉斯哥举办的 COP26 气候会议，我们制定了自己的气候宣言（Tesco PLC：更好的篮子）。Tesco 的气候行动之旅始于多年前，但今年我们更加雄心勃勃并加快了我们的进展。我们到 2035 年在自己的运营中实现碳中和的英国目标今年扩展到整个集团，我们承诺到 2050 年在整个价值链中实现净零排放，包括我们销售的产品和整个供应链产生的净零排放。实现这些目标将具有挑战性。这需要转型变革以及与我们的供应商和客户的密切合作，但如果我们要应对气候危机，这一点至关重要（详见第 40 页）。

2022 年 2 月，看到乌克兰危机的展开，我们都深感悲痛。我们的心与所有受影响的人同在。我们一直在与英国红十字会合作，在

我们能用的最实用的方法。我们与客户一起为英国红十字会筹集了近 4m 英镑，并向中欧的人道主义组织筹集了 500,000 英镑。我们还利用我们在中欧的分销网络，将物资运送到最需要的地方;支持乌克兰难民在我们所有的市场获得 Tesco 的工作机会;以及取消 Tesco Bank 转账到乌克兰或 Tesco 手机拨打乌克兰的费用。我们将继续应对不断变化的形势。

我们的战略重点

集团的新战略重点和绩效框架在第 14 页和第 15 页有更详细的阐述。

为客户创造磁性价值

磁性价值是价格、质量、范围、客户体验的组合，也是我们所做的工作，通过我们在健康和可持续发展方面的工作，为社区和地球带来更广泛的价值。这一战略重点就是提供可靠的价值，消除买家在其他地方购物的需求，并有积极的理由在我们这里购物更多。

我喜欢我的 Tesco Clubcard

超过 2000 万个家庭拥有 Clubcard，展望未来，我们将更多地利用洞察，使购物体验更加个性化和相关性。将 Clubcard 与我们的在线杂货业务、我们的 900 万常规应用程序用户和所提供的功能相结合

通过 Dunnhumby，我们有机会创造更多价值并提高忠诚度。

轻松最方便

现在的方便意味着随时随地为客户提供服务。我们相信，通过利用我们现有的影响力和强大的网络，我们可以比任何人都做得更好。我们将继续适应，同时在在线和便利这两个关键增长渠道中寻求轻资本增长机会。

储蓄投资

为了给我们提供动力来投资于我们的优先事项并抵消通胀压力，我们需要继续我们长期以来的方法，即尽可能简单、敏捷和高效。我们希望确保我们只把钱花在为客户增加价值的地方，总的来说，我们的目标是在未来三年内在一系列领域节省约 10 亿英镑。

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总而言之，这些优先事项将确保我们出色地做好基础工作，尽可能高效地运营，将可持续性融入我们做出的每一个决策中，并通过建立我们的独特优势来发展我们的业务。我们的同事将在实现我们的战略重点方面发挥关键作用，并以对我们的客户和利益相关者产生影响的方式实现这些重点。

性能框架

为了跟踪我们的进展，我们在多年绩效框架中制定了措施。我们正在寻求提高客户满意度并在便利店和在线领域增加轻资本机会，从而增加收入。我们的目标是增加或至少保持我们在英国核心市场的市场份额。

我们还在寻求以量子计算增加绝对利润。我们将以节省生产力为目标，至少在中期抵消通货膨胀，并在理想情况下为投资于我们的其他战略重点创造空间。通过这样做，我们很清楚，我们每年可以产生 14 亿至 18 亿英镑的零售自由现金流。

重大进展

当我们制定和制定战略重点时，我们并没有为客户放松。在经历了充满挑战的几年后，我们知道不断上升的通货膨胀确实是客户最关心的问题。我们对价值的承诺坚定不移，现在比以往任何时候都更需要客户能够依靠 Tesco 获得价值。通过我们将 Aldi Price Match、Low Everyday Prices 和 Clubcard Prices（俱乐部卡价格）的强大组合，我们正在使更多的产品更实惠，在更多的地方比市场上的任何其他产品都要便宜。

Clubcard 仍然是忠诚度的关键驱动因素，有超过 2000 万英国家庭使用。100% 的英国促销活动是通过 Clubcard Prices 进行的，我们将 Tesco 家族的好处带给 Clubcard 持有者，Tesco Bank 最近推出了 Clubcard Pay+，这是一种支付、保存和提取额外 Clubcard 积分的新方式。为了给客户提供更便利的服务，我们在每个地区发展了在线业务，并通过 Tesco Whoosh 在英国推出了快速配送服务，现已在 200 多家门店推出。

我们还在提高产品质量和可持续性方面展示了创新。我们增加了即食食品中的蔬菜数量，推出了可持续包装解决方案，包括可再填充的清洁产品，并与世界自然基金会合作推出了 Tesco 创新基金，使初创企业能够获得重要的种子资金，用于使食品生产更具可持续性的想法。我要感谢我们的供应商与我们一起拥抱创新，并努力建立更牢固的合作伙伴关系。我们很高兴供应商连续六年将 Tesco 评为独立 Advantage 调查的榜首。

从团队的角度来看，我很高兴我们的首席技术官 Guus Dekkers 被任命为执行委员会成员。随着技术在我们的业务中发挥着更核心的作用，他的任命重申了我们对未来技术和数字化的日益重视。

我也很高兴地欢迎 Emma Taylor 加入执行委员会，担任首席人力官。Emma已经从她作为英国和ROI的人力总监的角色中被提升，并将接替Natasha Adams担任首席人力官。Natasha 将继续留在执行委员会，并作为 Tesco Ireland 的首席执行官搬到爱尔兰。

为我们的利益相关者提供服务

对股东而言，我们迄今为止的强劲表现以及我们对未来几年产生现金能力的信心，使我们能够宣布启动股票回购计划，该计划将在维持稳健的资本结构与返还盈余现金之间取得平衡。

因我们在可持续发展方面的努力而受到认可

我们的可持续发展工作以为客户、社区和地球做正确的事情为基础，我们很高兴今年获得了众多奖项的认可。亮点包括获得石墙平等指数前 100 名的资格，被评为 2021 年度 MSC 超市，并在世界基准联盟食品和农业基准中获得领先零售商地位。2021 年 11 月，我们很自豪地被授予 Terra Carta 印章，以表彰我们在向净零未来过渡方面的领导作用。

访问 www.tescoplc.com/sustainability

我们还致力于我们的累进股息政策，并很高兴支付 10.90 便士的全年股息。

我们今年所做的工作以及我们与客户一起取得的进展使我相信，我们正走在实现未来可持续增长的正确道路上。我们将共同在过去一年的成功基础上再接再厉，保持我们的地位，实现我们的战略重点，并在此过程中加快我们的发展势头。最重要的是，我们将充分利用我们的独特优势和出色的同事团队，帮助我们每天更好地为我们的客户、社区和地球服务。

肯·墨菲

集团首席执行官 2022 年 4 月 12 日

战略报告

Tesco PLC 2022 年年度报告和财务报表

您今年的亮点是什么？

我们在 9 月为同事举办了一次活动，讨论新的战略重点和目标。在问答环节中，问题真的让我印象深刻。同事们问道：“我怎样才能亲自参与进来，为我的社区和地球做出更多贡献？”或者“我有很多想法——我该如何分享它们？同事们的积极参与让我感到谦卑，我知道他们觉得自己与新的目标和战略有联系。

您如何将新目标嵌入到整个企业中？

在很多方面。这是我们实现战略的核心部分，它需要发生在各个层面——从车间到董事会。在我们制定战略时，集团领导团队积极参与了这一旅程，在我们启动目标后，我、Jason Tarry 和其他执行成员前往英国和爱尔兰，与同事一起举办市政厅会议，听取他们的反馈并回答问题。

为什么在目标中强调 Communities 和 Planet 很重要？

长期以来，Tesco 一直是当地社区的积极成员，我们减少对环境影响的工作始于多年。我们认识到，我们业务的未来不仅取决于我们采取的行动，还取决于我们周围的世界。由于迫切需要应对气候危机和解决粮食贫困和包容性等重大社会问题，因此将这些承诺反映在我们的日常决策中是正确的。

为什么今年没有 Little Helps Plan 报告？

我们希望抓住新目标和战略的机会，重置我们的可持续发展报告，并反映可持续发展在我们业务和利益相关者需求中的更深入整合。因此，从现在开始，我们将在年度报告中报告我们在重大可持续发展问题上的进展，并且

在我们专门的在线报告中心提供所有可持续发展问题的全面更新。要了解更多信息，请访问 www.tescoplc.com/sustainability。

Tesco 的可持续发展优先事项是什么，为什么？

我们始终倾听客户、同事和更广泛的利益相关者的意见，以了解哪些可持续发展问题最重要，以及 Tesco 可以在哪些方面发挥最大的作用并推动变革。在采用双重重要性原则时，我们确定了我们希望引领的四个广泛问题领域：气候变化;健康、可持续的饮食;包装和废物;以及多样性和包容性。

Tesco 在应对气候变化方面做得足够吗？

作为我们承诺到 2035 年在集团运营中实现碳中和以及到 2050 年在整个价值链中实现碳中和的一部分，我们正在努力推动食品系统各个环节的改进——我们自己的运营、供应链和客户的家中。我们知道还有更多工作要做，我们正在构建脱碳途径，确定实现我们的净零排放目标所需的行动。

您在实现健康目标方面取得了哪些进展？

我们不断调整产品配方以改善健康状况，去年我们又减少了 77 亿卡路里的热量。我们的新系列使客户更容易吃更多的水果和蔬菜，例如我们的肉类和蔬菜系列，但是在我们努力提高健康产品销售的目标时，我们的市场还有很多工作要做。今年，由于一些产品整合以保持供应流动，以及不太健康的选择从酒店转移到零售商，业绩没有取得进展。

未来一年的主要优先事项是什么？

我对我们正在建立的势头感到兴奋。我们有一个有效的公式，我们可以在此基础上再接再厉，并加以加速。对我来说，这是关于在这些关键战略优先事项上真正取得进展。在产品开发、渠道和客户体验方面，有许多令人兴奋的创新正在酝酿中。例如，我们的目标是在今年年底前将 Whoosh 快速配送服务扩展到 600 家 Express 商店。

集团首席执行官的审查继续

您如何为股东创造价值？

从我们今年的表现来看，我们在与所有主要竞争对手的竞争中获得了份额。客户正在认可我们在产品/服务中所做的切实改进，这推动了超越市场的表现。我相信 Tesco 是一家出色的企业，可以为股东创造巨大价值。我们如何使用现金非常重要，我们非常小心地测试了我们资本配置框架的每一个要素——更新我们的杠杆目标、应用我们的股息政策并启动我们的第一次股票回购。迄今为止，我们已经通过我们的股票回购计划返还了 £300m 的资本，并承诺到 2023 年 4 月再返还 £750m。

您如何认可同事们今年的非凡努力？

同事确实是我们业务的核心，他们的技能和能力使我们能够在最近的挑战中为客户提供服务。我们最近与 USDAW 达成协议，大幅提高英国的基本工资 – 按小时付费的商店和客户运营中心 （CFC） 同事将基本工资提高 5.8% 至 10.10 英镑。我们还宣布向英国的按小时付费的商店、CFC 和客户互动中心同事一次性支付年收入的 1.25% 的感谢金。这笔款项是对我们同事贡献的认可，也是使 Tesco 成为理想工作场所的更广泛投资的一部分，其中包括支持他们在工作内外的身心健康，以及建立一种让每个人都感到受欢迎的包容性文化。

您对来年有什么展望？

随着我们在未来一年继续发展势头，我们认为继续专注于倡导巨大价值非常重要。我们预计，随着我们走出疫情，客户行为将恢复正常，但其确切的规模和时间很难评估。我们还预计今年的成本通胀将持续。总体而言，我们预计 2022/23 财年的零售调整后营业利润将在 24 亿英镑至 26 亿英镑之间。

Tesco PLC 2022 年年度报告和财务报表

满足需求

的市场。

我们的市场背景

市场驱动因素

我们如何应对

对

生活费用

随着英国人面临不断上涨的生活成本，越来越多的客户担心他们的财务状况，20% 的英国客户表示他们的财务状况比去年同期更糟。

对我们来说，这意味着以最优惠的价格提供最好的质量至关重要。我们对价值的承诺是坚定不移的，我们将 Aldi Price Match、Low Everyday Prices 和 Clubcard Prices 的强大组合提供了可靠的价值，并消除了在其他地方购物的理由，Aldi Price Match 在 99% 的客户每周在大型商店的商店中都有。

健康

吃饭

新冠疫情让顾客把健康放在首位，但也让更多的人在家做饭。自 2020 年以来，家庭用餐场合增长了 10%;也就是说，在家吃的饭菜多了五亿。我们的客户希望做出健康的选择，但我们知道，在选择今晚的晚餐时，轻松仍然是第一驱动力。

今年，我们发起了一项新的活动“That's Dinner Sorted”，包括与 Jamie Oliver 合作的 Easy Traybake - 帮助家庭提供简单、健康且实惠的膳食。我们还在英国的300家商店推出了我们的肉类和蔬菜系列，所有产品都至少含有30%的蔬菜含量。

尽我所能

为了地球

这是采取行动应对气候变化的关键时刻，我们的客户对此表示赞同。我们 90% 的客户希望过上更可持续的生活，但他们也希望像 Tesco 这样的组织帮助他们实现这一目标。

为了帮助我们的客户以更可持续的方式购物，我们正在采取行动——包括我们的 450 种植物基产品系列;我们的工作是

自 2019 年以来，移除了 16 亿件塑料;我们的软塑料回收点网络;以及我们与 Loop 合作重复使用包装。

个性化

购物

经验

随着零售技术变得越来越复杂，个性化趋势正在加速。研究表明，70% 的英国消费者希望从他们购物的品牌那里获得个性化体验，54% 的消费者希望在与品牌互动后的 24 小时内获得个性化折扣。

超过 2000 万英国家庭拥有 Clubcard，900 万家庭通过应用程序访问 Clubcard。像 Clubcard Prices 这样的举措为客户忠诚度提供了即时奖励，结账时的价格更低。但我们能做的还不止这些。展望未来，我们将更多地利用我们的 Clubcard 洞察力，为我们最忠实的客户提供增强和个性化的奖励。

按需

新冠疫情加速了客户在线购物的趋势，但更重要的是，随着客户行为转变为更多的混合式生活，我们的生活在线上和线下之间融合，“关闭按钮”变得越来越难以捉摸，便利性是关键。

Tesco 已准备好随时随地为客户提供服务。Tesco 拥有最大的商店网络、为英国 99% 以上的邮政编码提供服务的在线足迹以及 Tesco Whoosh 等新举措，Tesco 从未像现在这样方便购物。

社区

齐聚一堂

在疫情期间，客户花更多的时间在家，他们非常重视当地社区以及做出积极贡献的企业。

Tesco 商店不仅仅是人们购买食品的地方：它们还是当地重要的枢纽，提供基本的社区服务，包括 3,300 台自动取款机、370 家药店、200 家眼镜店和 80 家邮局。72% 的人口同意，像 Tesco 这样的超市是社区的重要组成部分，我们正在尽一切努力实现这一目标。这可以从我们对当地团体和项目的支持、我们的食品再分配计划以及我们为同事和更广泛的供应链提供的就业机会中看出。

战略报告

Tesco PLC 2022 年年度报告和财务报表

我们的战略重点。

我们的战略重点和绩效框架

原则

– 展示价格、质量和可持续性之间的交叉点的价值 – 消除价格作为在其他地方购物的理由 – 让每个人都能轻松获得和负担得起高质量、健康和可持续来源的食品 – 通过与我们的供应商合作伙伴一起不断创新，从农场到餐桌，进一步提高我们的食品质量 – 努力减少我们自己和供应商合作伙伴的运营对环境的影响 – 继续做出积极贡献对我们运营所在的社区的贡献

– 利用英国领先的数字零售平台之一提供的独特见解 – 为我们最频繁的 Clubcard 客户提供个性化优惠 – 以更丰富、更个性化的购物体验取悦客户 – 与供应商合作增加收入机会，帮助他们提供量身定制的相关产品

进展

– 现在有 900 万客户通过应用程序使用 Clubcard – 高于 2020 年的约 200 万 – Clubcard 价格在英国的 Tesco Mobile 和 Tesco Bank 推出，并扩展到爱尔兰和中欧 – 推出 Clubcard Pay+，允许用户在支付和预算中收集积分 – 在 100 万客户中试用了 Tesco 的体验和价值的应用程序内个性化数字摘要 – 推出 Tesco Media 和 Insights， 由英国最大的闭环杂货媒体和洞察平台 Dunnhumby 提供支持

磁值

对于客户

重新定义价值，成为客户的价值

喜欢

我爱我的

乐购俱乐部卡

提高忠诚度并访问新来源

收入

推动营收增长，以下因素支持：

– 提高相对于市场的客户满意度 – 增加或至少保持我们的核心英国市场份额

在保持行业领先利润率的同时提高绝对利润：

– 在所有渠道中有效利用资产 – 通过我们的数字平台获得新的收入来源 – 以生产力计划为目标，至少在中期抵消通货膨胀

在此过程中，每年产生 14 亿至 18 亿英镑的零售自由现金流

性能框架

我们将使用该框架来指导我们的行动并跟踪我们未来几年的进展。

Tesco PLC 2022 年年度报告和财务报表

请参阅第 31 至 37 页，了解我们的主要风险详情

– 随时随地为客户提供服务 – 支持我们核心在线业务的增长 – 通过轻资本机会扩大便利性，以最大限度地提高其当前强劲增长的回报 – 随着我们最大限度地利用现有资产，大型商店作为在线杂货业务的支柱不断发展 – 测试和学习新的按需服务的试验，以开发专注于便利店的正确产品， 补充我们现有的在线业务

– 我们的目标是简化、提高生产力并降低成本 – 我们希望至少在中期抵消通货膨胀，并为投资创造空间 – 我们的目标是只把钱花在为客户增加价值并产生真正影响的地方

– 在线销售仍明显领先于 COVID-19 之前的水平，每周订单量约为 120 万个插槽 – 今年在湖滨、布拉德福德和霍里奇开设了三个新的城市配送商店 （UFC） – 在英国增加了 102 个新的点击取货网站 – 继续测试和学习按需销售，现在有 200 多家商店提供 Whoosh – 推出了我们的无摩擦商店， 位于High Holborn的GetGo – 宣布有意收购爱尔兰共和国的10家Joyce's超市，但须获得竞争和消费者保护委员会的批准

– 良好的储蓄记录 – 新的三年储蓄计划正在进行中，目标是通过四个流实现约10亿英镑 - 商品和服务不转售（GSNFR），财产，商店和分销运营以及中央成本 - 宣布在二月份拆除317家商店的柜台，重新利用空间以更好地反映客户的需求 - GSNFR的供应商安排更简单，采购流程正在改进中

最容易

方便

增量

capital-light

成长

投资

成本效益

零售商

战略报告

Tesco PLC 2022 年年度报告和财务报表

我们的 6 大 KPI。

关键绩效指标

增加销售额

为什么它很重要

销售额的可持续增长对我们的商业模式非常重要。

我们衡量什么

集团销售额是衡量收入的指标，不包括加油站的销售额。它通过消除与燃料价格变动相关的管理层无法控制的波动性，展示了集团在零售和金融服务业务方面的表现。

我们的表现

集团销售额按不变率计算增长 3%，这得益于英国的持续增长和 Booker 的两位数增长。

集团销售

548 亿英镑 3.0%

（2021 年：534 亿英镑）

改善经营现金流

为什么它很重要

强劲的现金生成是我们管理业务时基本理念的重要组成部分。

我们衡量什么

零售经营现金流是指持续经营产生的现金，不包括 Tesco Bank 现金流的影响。它是衡量零售业务现金生成和营运资金效率的指标，承认 Tesco Bank 的运营和监管独立于零售业务。

我们的表现

得益于利润表现的改善，现金流增长了 22.5%。

零售经营现金流

45 亿英镑 22.5%

（2021 年：36 亿英镑）

客户推荐我们并一次又一次地回来

为什么它很重要

客户是我们一切工作的核心，客户满意度是忠诚度的重要驱动因素。

我们衡量什么

反映回答“您向朋友或同事推荐 Tesco 的可能性有多大”的问题的粉丝减去评论家的百分比。

我们的表现

我们对集团的净推荐值提高了 3 分，达到 18 分。客户已经认可了 Tesco 在今年的行业挑战中保持良好可用性的方式，并坚持了我们提供价值的承诺。

组净推荐值

18 分 3 分

（2021 年：15 分）

交付利润

为什么它很重要

实现盈利性增长至关重要，因为我们的目标是为所有利益相关者创造长期价值。

我们衡量什么

调整后营业利润是衡量集团业绩的主要指标。

我们的表现

按固定汇率计算，调整后营业利润增长近 59% 至 28 亿英镑，反映了强劲的销售业绩、COVID-19 成本的降低以及 Tesco Bank 的利润。

调整后营业利润

28 亿英镑 58.9%

（2021 年：18 亿英镑）

同事们推荐我们作为工作和购物的好地方

为什么它很重要

当我们为 345,000 名员工做好工作时，我们就会让他们更轻松地做自己最擅长的事情——每天为我们的客户、社区和地球提供更好的服务。

我们衡量什么

我们的“最佳工作场所”（GPTW） 衡量标准是同意或强烈同意“我会推荐 Tesco 作为最佳工作场所”这一说法的同事百分比。

“购物的好地方”是一个净推荐值，回答了“我会推荐 Tesco 作为购物场所”的问题。

我们的表现

推荐 Tesco 作为工作和购物的好地方的同事略有下降，但仍然很高，为 80.4%。

推荐作为购物场所

41 分 （3） 分

（2021 年：44 分）

理想的工作场所

（2） 积分

(2021: 82%)

建立值得信赖的合作伙伴关系

为什么它很重要

与供应商建立密切和值得信赖的合作伙伴关系，使我们能够以最优惠的价格为客户采购最优质的产品。

我们衡量什么

在我们的供应商视点调查中，当被问及“总体而言，您对与 Tesco 合作的体验的满意度如何”时，我们的供应商（不包括 Tesco Bank 和 Booker）的供应商百分比得到了积极回应。

我们的表现

集团整体供应商满意度再创 86.4% 的新高。超过 93% 的供应商对及时付款感到满意，并且同意“Tesco 倾听我，对改变持开放态度和

新想法”。

集团供应商满意度

1 分

(2021: 85%)

∆ 替代性能度量 （APM）。带有此符号∆的小节在第 205 页至第 212 页的术语表中定义。

（a） 团体销售额不包括增值税和燃料。按持续经营业务编制。增长按可比天数的固定汇率计算。（b） 鉴于 IFRS 16 “租赁”应用于此类交易的公认做法的演变，本集团已更改其物业回购会计政策。针对会计政策的这一变化，已重述了比较项（有关详细信息，请参阅第 122 页的注释 1）。

（c） 按持续经营业务编制。增长按实际汇率计算。

（d） 在本年度，零售经营现金流与法定指标“经营产生的零售现金”相同。比较数字为 APM，不包括出售亚洲和相关养老金缴款对经营现金流的影响。

（e） Basis Tesco 全球品牌跟踪器。按持续经营业务编制。

（f） 按持续经营业务编制。

（g） 目前的 GPTW 分数首次包括 Booker。

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我们的商业模式

商业模式

我们的商业模式。

独特的优势组合

为所有人创造价值

产品

我们与供应商合作，采购满足和预测客户需求的最佳产品。

渠道

我们通过一系列渠道开展工作 - 从小商店到大商店，以及在线。Booker 让我们能够进入更多渠道，包括商务中心和批发配送。

投资

我们专注于使 Tesco 成为最好的。我们为客户做的越好，我们可以的再投资就越多。

客户

Tesco 存在

上菜

客户

客户

我们的商业模式

让我们带来

我们的客户

最好的产品，最优惠的价格，但他们选择在我们这里购物。

理解

客户

我们利用我们的专业知识，比其他任何人都更好地理解和满足客户的需求。

投票给英国的

喜欢

超市* by

客户

7 年

同事

我们同事的专业知识推动了我们业务模式的方方面面——从我们的商店团队到产品开发。

我们的同事

我们周围有

345,000 名同事，

他们都和我们一样

目标和生活准则

我们的价值观。

在 Tesco，同事们觉得自己能够做自己，而不必担心被评判

供应商

我们与供应商的对话侧重于为客户提供高价值、高质量的产品。当我们做对了，我们的业务就会增长。

扩大规模和覆盖面

我们无与伦比的

REACH 使我们能够

带来卓越的品质

产品展示 to more

客户。

记录级别

集团供应商

满意

社区

我们的承诺

对我们的客户

超越

stores 和 into

每个社区

我们服务。

自有品牌

产品

我们采购质量

产品，

专家团队和

关闭供应商

伙伴 关系。

用餐次数

捐款范围

集团

52.6 米

行星

在地球的关键时刻，我们正在努力减少对地球的影响，并帮助供应商和客户也这样做。

服务业

服务包括

移动和银行业务专注于 Tesco 购物者的需求，使我们能够赢得并保持他们的忠诚度。

缩小范围 1 和 2

温室气体排放量 vs

2015 年基线

股东

我们致力于维持强劲高效的资产负债表，为增长而投资，以及

交付改进的

我们的退货

股东。

创新

我们鼓励创新文化，使我们的业务始终处于新趋势和需求的前沿。

全年股息

10.90 点

* 杂货店金奖

战略报告

Tesco PLC 2022 年年度报告和财务报表

一个工作的好地方。

我们的同事

我们勤奋的同事是我们成功的驱动力，我们致力于确保每个人都感到受欢迎，并获得他们需要的支持，以达到最佳状态。

这是使 Tesco 成为最佳工作场所的部分原因，并在我们的年度同事敬业度调查“Every Voice Matters”中得到认可，80% 的同事会推荐我们作为理想的工作场所。有关我们与同事互动的详细信息，请参阅第 20 页的利益相关者部分。

健康、安全和福祉

我们 345,000 名员工的健康、安全和福祉是我们的首要任务。今年，我们提高了需要自我隔离的同事的病假工资，并与美国农业部合作开展了保护零售工人免受虐待、威胁和暴力的活动，并投资了新设备以确保我们同事的安全，包括随身摄像头和安全屏。

我们继续加强我们的健康和保健计划，确保员工在需要时获得所需的支持。今年，我们的同事们继续面临挑战，但他们始终坚定不移地致力于服务我们的客户、社区和相互支持，有 1,000 名同事自愿成为健康倡导者。这些倡导者在工作场所促进和鼓励健康活动，并帮助同事找到健康资源和支持。

随着我们拥抱健康文化，我们扩大了措施，以确保每个人都能在身体和精神上得到支持。英国更新的员工援助计划为同事及其直系亲属提供了更多情感和实际的支持服务，包括咨询、生活指导和正念计划。在爱尔兰，我们为管理人员推出了心理健康急救课程，在 Tesco Bank，我们向所有同事推出了我们的“Be Well Building Blocks”，帮助推动更好的工作实践和健康生活

为我们的同事提供建议。

2022 年 2 月，我们与 Vitality 合作，这是一项基于积分的奖励计划，旨在帮助我们的同事在工作内外都处于最佳状态。易于使用的应用程序和鼓舞人心的活动计划支持英国各地的同事变得更加活跃和健康，从而更容易养成长期的积极习惯。

迄今为止，已有超过 11,000 名同事注册。

投资于我们的员工

员工是我们业务的核心，确保他们成功有助于我们成功。我们很高兴与英国的 USDAW 达成协议，大幅提高基本工资，延长同事折扣，并提供新的培训和技术，以提高同事的技能，让他们在工作中有更大的灵活性，并有可能获得更多的时间。

从 2022 年 7 月起，商店和顾客运营中心 （CFC） 的同事的小时费率将从 £9.55 增加到 £10.10，涨幅为 5.8%。这意味着对我们同事的 £200m 投资——这是至少十年来对按小时付费的商店和 CFC 同事薪酬的最大单年投资。此外，我们还向所有每周合同工时少于 16 小时的同事承诺，如果他们想要更多的合同工时，在我们外部招聘之前，将始终先为他们提供任何空缺工时。

当我们进行外部招聘时，所有新合同都将提供每周至少 16 小时的工作时间，但我们流动率最低的商店除外，候选人希望减少合同工时。

这项新协议认可了我们的同事在家庭预算面临压力时为我们的业务做出的贡献。我们还希望为同事提供适合未来的技能，以帮助他们继续建立长期的职业生涯。我们正在加大对增长领域的技能和培训的投资，并确保同事可以通过随时随地获得工作来提高他们的收入潜力。这意味着所有同事都将获得在结账或自助服务、选择在线订单和补货（如果适用）当地商店或 CFC 的技能。

门店员工可以访问一个数字学习平台，该平台包含模块，使他们能够在我们门店运营的每个核心领域建立广泛的、适合未来的技能。这一新的学习旅程使同事们能够在 Tesco 获得更广泛的职业和学习机会。我们还将继续支持我们的同事建立他们的数字信心。自 2020 年 10 月以来，我们已经投资了 795 个未来技能合作伙伴，他们支持我们英国门店的同事发展他们的数字技能和信心，访问他们的工作信息，并使用自助服务技术进行支付。

今年，我们继续推出经理人发展计划，英国有 774 人参加，Tesco Ireland 有 334 人参加了有关成为包容性管理者、适应性思维和掌握对话的课程。在中欧，314 名店长和副经理参加了我们的经理能力培训。

我们很自豪能成为英国最大的私营部门雇主，今年，我们聘请了所有业务领域的同事，其中包括圣诞节期间在英国招聘的 35,000 名临时同事。2021 年，Tesco Ireland 雇佣了 4,000 多名员工，Central Europe 招聘了近 6,000 名员工。

英国脱欧相关限制以及 COVID-19 带来了挑战，需要更敏捷和创新的招聘方法。在英国，我们通过招聘、转换课程和学徒制增加了 960 名卡车司机。2021 年，在整个 Tesco 集团，我们迎来了约 7,000 名新的送货上门司机，以应对 COVID-19 限制期间增加的家庭购物需求。

年轻人的工作、技能和培训

由于 25 岁以下的人受到大流行的影响尤为严重，因此支持来自不同背景的年轻求职者从未像现在这样重要。我们为期六个月的工作实习已于 2021 年 5 月完成，以支持政府的 Kickstart 计划。完成实习的学生中有 47% 继续获得永久工作。

2021 年，我们与领先的青年慈善机构 The Prince's Trust 的合作伙伴关系再延长五年，目标是帮助 200,000 名最需要帮助的年轻人。作为此次合作的一部分，我们致力于通过永久就业机会、就业前和工作安置计划、学徒制、实习和毕业生计划以及更广泛的合作伙伴关系，帮助 45,000 名年轻人培养他们的就业技能，并在明年快速开始他们的职业生涯，无论他们的背景如何。

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多元化和包容性

成为一个包容的工作和购物场所植根于我们的价值观中——我们以人们希望被对待的方式对待他们。我们坚信，拥抱多元化并将包容性融入我们所做的每一件事是我们业务成功的关键，并有助于我们与所服务的社区建立联系。我们努力逐年进步，并自豪地看到 83% 的同事认为他们可以做自己而不必担心被评判。

为了实现我们对代表平等的抱负和承诺，我们专注于吸引、培养和留住多元化人才。今年，这包括：

– 设定全球顶级领导者的性别和种族代表性目标。– 通过我们多元化的人才社区，为来自不同种族背景的高潜力同事提供职业规划、赞助和网络支持。我们已经看到 27% 的社区被提升到下一个工作级别。– 除了要求高级职位空缺的候选名单更加多样化外，我们还对招聘实践进行了积极的改变，导致今年 54% 的外部高级任命和 38% 的董事级内部晋升是女性。– 继续与 Arrival Education 合作，我们的商业领袖参与指导计划，以了解多元化人才面临的障碍，并采取行动推动有意义的变革，为学员提供灵感、洞察力并帮助培养技能。– 重新启动我们的 Tesco Health 服务和工作场所调整服务，使同事更容易获得支持以及经理的指导，帮助他们有信心为团队提供正确的支持或选择。迄今为止，已有 1,621 名同事使用了该服务。– 在 Tesco Bank，推出了多元化和包容性培训模块，同事和经理模块的完成率分别为 95% 和 98%。

我们的同事网络在高管层的赞助下，继续支持我们的战略，提供同事支持，同时还充当战略业务顾问，以确保我们创造一个让多元化人才能够茁壮成长的环境。在英国，我们在武装部队、残疾、LGBTQ+、种族与民族、Tesco的女性以及Tesco的父母和照顾者方面都有同事网络。2021 年 9 月，Tesco Ireland 推出了六个新的同事社区：Enabled at Tesco;Tesco 的性别平衡;Tesco 的 LGBTQ+;Tesco 的护理人员;Tesco 的年轻人;和 Tesco 的种族。

除了我们的同事网络外，我们还继续倾听和提升不同的声音，利用我们的同事敬业度调查 Every Voice Matters 结果和高管主导的同事倾听会议的反馈，了解我们可以在哪些方面做得更多。

我们知道，黑人的声音在整个社会中代表性不足，而 BAME 等综合术语无助于推动进步。我们很荣幸成为“如果不是现在，何时”活动的签署方，并于 2021 年 10 月公开报告了实现黑人包容性六项承诺的进展。我们的黑人同事成立了一个专门的黑人之声咨询小组，作为咨询机构和传声筒，以测试想法并为改善 Tesco 同事的体验做出贡献。他们还制定了一项黑人行动计划，该计划已在整个企业中推出，以实现公平公正的代表

四大关键支柱：人才、商业、品牌和社区。

从我们的同事那里收集多元化数据将使我们能够确定其他需要改进的领域;做出更具包容性的决策;并支持我们参与自愿报告的雄心壮志，例如种族薪酬差距。虽然我们认识到这是同事的选择，但我们继续鼓励同事参与我们的“This is Me”活动。

今年，我们首次与董事会一起报告了全球顶级领导者的多元化情况，并设定了新目标，即到 2025 年，全球领导者中 35% 为女性，14% 为来自不同种族背景的领导者。我们将每年报告我们的进展。

女性

种族多元化

板

执行委员会

全球顶级领导者

全体同事

162,272

183,421

未报告

（a） 我们的首席执行官和首席财务官是董事会和执行委员会的成员，在上表中属于两个组。根据将于 2022 年 6 月召开的年度股东大会后生效的董事会变动，董事会多元化将占 36% 的女性，18% 的种族多元化。（b） 一名执行委员会成员拒绝提供种族信息，因此未被纳入百分比计算。（c） 我们的全球顶级领导者与整个集团的董事和业务领导者（包括执行委员会成员）有关。

◊ Deloitte LLP 受委托为本报告中强调的选定多元化数据提供独立的有限鉴证，并使用鉴证标准 ISAE

3000. Deloitte 对选定的数据发表了无保留意见。Deloitte 的完整鉴证声明可在以下网址获得： www.tescoplc.com/sustainability/reporting-hub

与 Black British Network 合作

“听到黑人的真实生活经历，以及我们的领导人致力于以身作则和支持我们需要看到的变革，以打破系统性种族主义的巨大障碍，是这一旅程的一个积极开端。”

琳达·贝格诺

助理商品策划员

我们致力于创造一个更具包容性的工作场所，并继续专注于增加我们业务的种族多样性。2021 年 4 月，我们成为英国黑人网络的创始成员，该网络专注于了解黑人社区面临的差异和挑战。黑人同事、盟友和领导人参加了与其他组织的一系列圆桌讨论。

战略报告

Tesco PLC 2022 年年度报告和财务报表

同事

利益相关者。

客户

在 Tesco，同事们觉得自己能够做自己，而不必担心被评判

优先 级

我们的客户希望获得优质、健康、可持续、价格合理的食品，这些食品是在尊重农民和供应商的情况下生产的，他们可以轻松购买。他们还希望获得优质的服务，并希望我们所有的同事都能得到公平的对待。

公司参与行动和成果

– 我们的 Insight 团队每天都会倾听客户的意见，以深入了解客户的需求，这有助于我们作为一家企业做出正确的决策。– 我们加强了我们的价格地位。为了在充满挑战的时期为客户提供巨大的价值，我们投资了 Aldi Price Match、Low Everyday Prices 和 Clubcard Prices——这是一个强大的组合，消除了在其他地方购物的理由。– 作为我们注重质量的一部分，我们推出了 300 多种新产品，并提高了 500 多条生产线的质量。– 自 2018 年以来，通过重新配制，我们的产品中减少了超过 590 亿卡路里的热量，这是我们承诺到 2025 年将健康产品销售额提高到 65% 的一部分。

优先 级

同事们希望得到公平对待，在健康、安全和福祉方面得到支持，同时他们的贡献得到认可和奖励。

公司参与行动和成果

– 我们已经与英国的 USDAW 达成协议，并宣布对我们的同事进行 200m 英镑的投资，从 2022 年 7 月起大幅增加基本工资，延长同事折扣以及新的培训和技术，以提高同事的技能，让他们在工作中有更大的灵活性，并有可能获得更多时间。– 我们继续为年轻人提供工作和技能支持，并扩大了我们与

Prince's Trust 再合作五年，目标是帮助 200,000 名最需要帮助的年轻人。– 为同事提供培训和发展机会，让他们培养适合未来的技能，包括与未来技能合作伙伴建立数字信心。

与我们的利益相关者互动

我们努力为每一位利益相关者创造价值。除了下面详述的内容外，作为我们的目标和战略重点的一部分，我们还将社区和地球纳入我们做出的每项决策中。

连续 7 年被顾客评选为英国最受欢迎的超市*

– 通过 Tesco Whoosh 引入快速送货服务，这是一项 60 分钟的杂货配送服务，现已在 200 家商店推出。– Clubcard 价格在爱尔兰和中欧推出，也适用于 Tesco Mobile 客户。

Tesco Bank 推出了 Clubcard Pay，这是一种新的支付、储蓄和提取积分的方式。– 我们通过引入永久安静时间来帮助残疾顾客，减轻了商店的压力。– 随着酒店业限制的解除，我们为餐饮客户提供支持。– 使用“GetGo”应用程序推出免结账商店，让客户有机会在不扫描产品或使用结账的情况下购物和付款。

董事会如何参与

董事会使用客户参与度调查和数据分析来听取客户意见，并根据最重要的事情采取行动，以提供最好的产品和服务。我们努力让所有人都能获得和负担得起可持续产品。董事会定期接收有关客户洞察的最新信息，以了解我们客户的需求。

– 2022 年 2 月，我们在 Stonewall 的 Top 100 工作场所平等指数中排名第 23 位，该指数显示了我们的

致力于成为 LGBTQ+ 包容性雇主。– 我们是英国黑人网络的创始成员，该网络旨在帮助为黑人社区带来持久的系统性变革。在一系列强有力的圆桌会议之后，我们的同事受到启发，在我们黑人咨询小组的同事的推动下制定了一项黑人行动计划。

董事会如何参与

通过“Every Voice Matters”员工敬业度调查、定期脉搏调查、每年两次的同事敬业度小组以及定期更新人才计划，董事会可以监督了解什么对我们的同事来说是重要的，以及创造未来劳动力需要什么。

有关我们的同事贡献小组的更多信息，请参见第 57 页。

* 杂货店金奖

Tesco PLC 2022 年年度报告和财务报表

供应商

股东

10.90 点

全年股息

集团供应商满意度创历史新高

（基于

观点调查）

优先 级

供应商欢迎我们的协作方式。

我们致力于发展长期合作伙伴关系，为客户释放价值、差异化和创新，并支持我们减少供应链对环境影响的雄心壮志。

公司参与行动和成果

– 过去两年对我们的供应基地来说，管理英国脱欧和大流行的影响是充满挑战的。在这段时间里，我们努力工作

与我们的供应基地更加合作，利用我们的合作伙伴关系、能力和多渠道规模来保护客户的可用性和价值。

– 我们的采购团队定期与供应商合作伙伴举办研讨会和更新，我们的领导团队每年都会与杂货分销协会合作举办供应商活动。此外，我们欢迎最大的供应商参加 2021 年 10 月的气候峰会。– 我们的供应商在帮助我们实现消除塑料的宏伟目标方面发挥了关键作用。

优先 级

我们的股东希望与我们合作，实现积极、长期、可持续的增长和回报。我们的目标是通过实施我们的战略和

业务目标。

公司参与行动和成果

– 分享了我们将用于指导我们的行动并跟踪我们在为每个利益相关者创造可持续、长期价值方面的进展情况的多年绩效框架;以及将要根据框架进行交付的四个战略重点。– 更新了我们的资本配置框架，包括我们支付累进股息的意图。– 启动了一项持续的股票回购计划，第一批 £500m 的股票将在 2022 年 10 月之前回购。– 提议派发每股 7.70 的末期股息，使全年股息达到每股 10.90 美元。

– 2021 年 3 月完成对波兰业务的出售。– 发行了我们的第二只 £400m 可持续发展挂钩债券。

– 我们已经发布了我们的一级食品和杂货非食品供应商的完整名单。

我们供应链的透明度在我们的人权战略中发挥着关键作用，使我们能够不断改进产品的采购方式。

– 我们推出了“Tesco Media and Insight，由

由 Dunnhumby 提供平台，帮助供应商和代理商更有效地与客户互动并了解他们不断变化的需求。

– 我们的孵化器计划现已进入第五个年头，通过培育和辅导推动创新管道，支持小型创业品牌在 Tesco 取得成功。

董事会如何参与

我们的供应商可以通过与高级管理层、产品团队的日常联系以及我们的 Supplier Viewpoint 反馈渠道提供反馈。董事会定期收到有关我们供应商战略和参与的最新信息，并了解关键的采购问题。企业责任委员会负责并监督我们的可持续发展战略。

– 2021 年 6 月，我们举办了一场虚拟股东参与活动，允许股东在 2021 年年度股东大会之前向董事会提问。– 集团公司秘书的团队与私人股东接触。通过我们的注册商 Equiniti，我们为私人股东提供服务。– 高级管理层与我们的客户关系银行保持定期对话。

董事会如何参与

董事会成员、高级管理层和投资者关系部门定期与现有和潜在的机构投资者和分析师举行会议，以了解他们的观点和政策。董事会定期收到最新情况以确保

考虑股东的意见以提供预期的回报，确保保留足够的资本来投资于客户服务，并根据战略发展业务。

战略报告

Tesco PLC 2022 年年度报告和财务报表

继续与我们的利益相关者互动

第 172 条声明

董事会在做出决策时会考虑利益相关者的需求以及任何决策的长期后果。我们主要利益相关者的详细信息载于第 20 页和第 21 页。此外，Tesco 养老金领取者的利益和观点以及我们与监管机构的关系

和 NGO 也被考虑在内。我们在 Tesco 的各个层面做出业务决策时，会考虑利益相关者的不同利益，并通过董事会自上而下设定正确的基调来加强这些利益。

董事在履行其年内职责时，已考虑 2006 年公司法第 172（1） 条中规定的事项。本年报载有董事如何监督利益相关者事宜并在做出决策时考虑这些事项的示例。

S172 因子

相关披露

后果

的任何决定

从长远来看

董事长致辞 集团首席执行官回顾 关键绩效指标 我们的商业模式 与利益相关者互动 财务回顾 主要风险和不确定性 长期生存能力声明 董事长治理信函 董事会领导层和公司宗旨 董事会领导层：董事会活动 董事薪酬报告

利益

员工

我们的行动目标 集团首席执行官回顾 关键绩效指标 我们的商业模式 我们的同事 与利益相关者互动 同事参与 董事会领导层：董事会活动 董事薪酬报告

促进业务

关系

与供应商，

customers 和

别人

我们的行动目标 集团首席执行官的回顾 满足市场需求 我们的战略重点和绩效框架 关键绩效指标 与利益相关者互动 董事会领导层：董事会活动

我们的影响力

操作

社区

和环境

我们的行动目标 集团首席执行官的回顾 主要风险和不确定性 气候相关财务信息披露气候工作组 董事会领导层： 董事会活动 企业责任委员会

维护

的声誉

高标准

业务

进行

我们的目标 我们的行动目标 我们的战略重点和绩效框架 关键绩效指标 与利益相关者互动 主要风险和不确定性 非财务信息声明 董事长治理信函 职责划分 董事会领导层和公司目标 董事会领导层：董事会活动 组成、继任和评估 提名和治理委员会 董事薪酬报告

公正行事

之间

成员

与利益相关者互动 董事会领导层：董事会活动 审计委员会

策略检讨期间考虑的事项

在这一年中，董事会对我们的宗旨和战略重点进行了审查。董事会的重点是加强我们的客户主张，并为 Tesco 的所有利益相关者创造长期、可持续的价值。我们制定了一个多年期绩效框架，由四个战略重点提供支持，每年报告两次。在此过程中，董事会考虑了我们的每个利益相关方团体，重点关注以下优先事项：

客户：通过向他们提供 Tesco 想要和需要的东西来提高客户满意度。我们的目标是成为最容易购买健康和可持续食品的地方。通过我们的数字平台，我们有能力管理大量数据，获得独特的见解，并快速有效地响应不断变化的市场。凭借在所有渠道的市场领先地位，我们拥有洞察力，能够理解和预测客户不断变化的需求，并为他们提供更丰富的体验。

同事：以同事的经验、专业知识和承诺为基础。这对于实现我们的战略重点至关重要。董事会将继续评估和监督我们同事的经营文化，以确保这是一个有利的工作环境以及一个发展和成长的地方。

供应商：建立与供应商合作伙伴建立的牢固关系。这将使我们能够通过联合创新进一步提高我们的产品质量。通过我们的可持续发展战略，我们将与供应商合作，减少我们自身及其运营对环境的影响。

股东：增加我们的市场份额并带来更高的回报。我们更新后的资本配置框架将使我们能够对业务进行再投资，保持稳健的资产负债表，考虑有机增长机会，支付累进股息并向股东返还盈余现金。

社区：继续为我们所服务的社区和更广泛的社会做出积极贡献，这反映在我们目标的演变中。我们正在努力

通过支持慈善机构和社区组织，包括通过我们的剩余食物再分配计划，帮助创造就业机会和进步机会，并使 Tesco 成为所有人的理想工作场所，很难在当地产生更大的影响。

Tesco PLC 2022 年年度报告和财务报表

按不变汇率计算，集团销售额增长了 +3.0%，除了去年异常强劲的销售额外，所有地区的销售额均实现了增长。按不变率计算，收入增长了 +6.4%，包括燃料销售额增长了 +48.1%，因为在政府放宽限制后，客户出行更多。虽然两年同比燃料销售额为负增长 （6.4%）%，但这主要反映了上半年需求下降，到年底燃料销售额超过了疫情前的水平。

按固定汇率计算，集团调整后营业利润增长 +58.9%，反映了零售业务的强劲销售业绩、COVID-19 相关成本的降低以及 Tesco Bank 的盈利能力恢复。这些好处部分被成本基础的通货膨胀压力所抵消，尤其是在分销成本方面。集团法定营业利润（包括调整与历史股东诉讼索赔成本相关的项目）增长了 +65.5%。

财务收入和财务成本同比下降，主要是由于与通胀挂钩掉期按市值计价变动相关的公允价值重估收益，与上一年的 £（214）m 费用相比，今年的收益为 £123m。我们从合资企业和联营公司应占的利润减少主要是由于 Tesco Underwriting 的利润

群

审查

性能。

财务回顾

在 5 月全面收购后计入 Tesco Bank 的营业利润。今年的税收增加主要反映了零售和 Tesco Bank 营业利润水平的提高，此外，与宣布的英国公司税率从 19% 更改为 25% 相关的递延税重估，自 2023 年 4 月 1 日起生效。

我们调整后的摊薄后每股收益增长了 +88.8%，反映了零售和 Tesco Bank 营业利润的增加以及净融资成本的降低。我们提议派发每股普通股 7.70 便士的末期股息，使全年股息达到 10.90 便士

每股普通股同比增长 19.1%。

净债务同比减少 14 亿英镑，主要得益于强劲的自由现金流生成。由于零售营业利润增加、取消英国养老金缴款（继去年亚洲处置收益的 25 亿英镑一次性缴款之后）以及销售额增加带来的营运资金收益，零售自由现金流同比增长了 9 亿英镑。这些好处部分被资本支出的增加所抵消。年末净债务/EBITDA 比率为 2.5 倍，去年为 3.3 倍。

有关所有这些指标的进一步评论可以在下面找到，完整的损益表可以在第 116 页找到。

截至 2022 年 2 月 26 日的 52 周

2021/22

2020/21

总变动 同比 实际汇率

恒定速率

集团销售额（不含增值税、不含燃料）

£54,768米

£53,445米

£6,576米

£4,442m

48.1%

48.1%

收入（不包括 VAT， inc. 燃料）

£61,344米

£57,887米

调整后营业利润

£2,825m

£1,788m

58.0%

58.9%

调整项

£（265）米

£（241）米

集团法定营业利润

£2,560m

£1,547m

65.5%

净财务成本

£（542）米

£（937）米

合资企业和联营公司

集团法定税前利润

£2,033m

£636m

219.7%

团体税

£（510）米

£（104）米

集团法定税后利润

£1,523米

£532m

186.3%

调整后摊薄后每股收益

21.86 人

11.58 人

88.8%

法定摊薄每股收益

19.64 人

5.58 便士

252.0%

每股股息

10.90 点

9.15 人

19.1%

净债务

£（10.5） 亿

£（12.0） 亿

零售自由现金流

23 亿英镑

13 亿英镑

资本支出

11 亿英镑

10 亿英镑

（a） 集团在术语表第 207 页开始定义并概述了其替代绩效衡量标准的目的，包括其绩效亮点。在这一年中，营业利润和每股收益 APM 进行了重命名。利润已从“不计特殊项和收购的无形资产摊销的集团营业利润”更改为“调整后营业利润”。每股收益已从“扣除特殊项和其他项目的摊薄后每股收益”更改为“调整后摊薄后每股收益”。定义保持不变。对零售自由现金流 APM 进行了修订，以便对集团零售业务产生的自由现金流提供更一致和可预测的视图。营业利润中的“特殊项目和收购无形资产摊销”，以及净养老金融资成本、金融工具的公允价值重新计量以及此类项目的税收影响（低于营业利润），现在称为“调整项目”。确定调整项目的政策以及调整的项目与上一年相同，因此对之前报告的 APM 没有影响。

（b） 除非另有说明，否则除净债务外的所有指标均以持续经营为基础显示。有关终止运营的更多详细信息，请参阅注释 7，从第 140 页开始。（c） 鉴于 IFRS 16“租赁”应用于此类交易的公认做法的演变，本集团已更改其物业回购会计政策。针对会计政策的这一变化，已重述了比较项（有关详细信息，请参阅第 122 页的注释 1）。

（d） 团体销售额不包括增值税和燃料。中欧的销售额变化按可比天数显示。

（e） 调整后营业利润和调整后摊薄后每股收益不包括脚注 （a） 中注明的调整项目。

（f） 净债务和零售自由现金流，不包括 Tesco Bank。

（g） 上一年调整后摊薄每股收益中使用的股基经过调整，以反映我们出售泰国和马来西亚业务后股份合并的全部影响，就像在 2020/21 财年开始时一样。因此，调整后摊薄后每股收益（根据股份合并进行调整）的列报依据并非按照国际会计准则第33号进行列报。请参阅第 210 页，了解与调整后摊薄每股收益的对账。同比是衡量集团在线销售额和开业至少一年的商店销售额增长的指标（按固定汇率计算，不包括增值税和燃料）。

（h） 同比是衡量集团在线销售额和已开业至少一年的商店销售额增长的指标（按固定汇率计算，不包括增值税和燃料）。

（i） 资本支出不包括因企业合并和物业（通常是商店）回购而增加的费用，以及与退役规定和类似项目相关的增加费用。

Tesco PLC 2022 年年度报告和财务报表

战略报告

财务审查续

UK & ROI 概述

在英国和投资回报率方面，一年的同比销售额增长了+2.2%，这是由于布克餐饮销售的急剧恢复，英国的非食品销售强劲，投资回报率强劲，以及英国市场持续表现出色。两年同比销售额增长了 +8.8%，所有业务均与疫情前的水平相比有所增长。

英国和投资回报率调整后的营业利润为£2,481m，按固定汇率计算增长了+35.4%，因为销售量的增加和COVID-19成本的降低同比抵消了潜在的运营成本通胀。

在英国，我们继续承担与 COVID-19 相关的成本，主要与生病或自我隔离的同事缺勤有关，以及与持续增长的在线销售额相关的额外费用。COVID-19 相关总成本为 £（220） m，明显低于去年产生的 £（892）m。我们对今年的假设是，随着同事缺勤率恢复到疫情前的水平，我们的 COVID-19 成本水平将显著降低。与在线需求增加相关的剩余成本将保持在约 £（80）m，但我们不打算在未来单独报告这些成本。

调整后营业利润率比去年增长 +94 个基点。我们的核心英国业务受益于高利润服装销售的强劲增长，包括全价销售额从去年的 77% 增加到今年的 86%，并且随着酒店业重新开放后餐饮需求的增加，Booker 的盈利能力有所恢复。较低的 COVID-19 相关成本部分被我们在价值和服务方面的投资所抵消。今年，我们通过进一步简化运营模式的成本节约，抵消了成本基础上的通胀压力。

英国 – 强劲的市场表现，一年和两年的销售额均实现增长

一年同比销售额增长 +0.4%，其中上半年增长 +1.2%，然后下半年销售额下降 （0.5）%，因为我们在去年第二年和第三次全国封锁期间因需求增加而进行交易。上半年的增长是由非食品和与去年相比增加的可自由支配支出水平推动的

在第一次全国封锁期间，当商店的客流量较低且顾客优先考虑食品支出时。下半年，由于客户能够恢复更多外出就餐，食品销售额下降，这与去年非常强劲的对比数据相符，包括第四季度的两位数增长。

我们寻求尽可能多地缓解价格通胀，以六年多来最强劲的相对价格状况结束了这一年。我们持续的价值投资和更高的促销参与度意味着我们全年的销售通货紧缩，但下半年通货膨胀加剧，因为杂货市场面临巨大的成本压力。

两年同比销售额增长 +8.2%，其中实体店和网上以及食品和非食品均有所增长。整个企业的平均购物篮大小仍高于疫情前的水平，部分被购物次数减少所抵消。

我们坚持不懈地专注于为客户提供卓越的价值和服务，从而全年始终优于市场。我们在英国的市场份额达到了四年多来的最高水平，我们连续 23 个时期实现了净转换增长。我们在价值和数量方面都获得了这一年的市场份额，销量的增长超过了价值，因为我们尽一切可能为客户减少通货膨胀。我们在品牌指数 （+413bps）、价值 （+483bps） 和质量 （+385bps） 感知度方面取得了市场领先的两年改善。在这一年中，我们将 Clubcard 价格扩展到所有 Express 商店，这些商店的 Clubcard 销售渗透率同比增长 +21 个百分点。Clubcard 在大型商店的渗透率为 86%，同比增长 +7 个百分点。

由于疫情缓解后，一些顾客选择重返我们的店铺购物，因此线上一年同比销售额下降了 （6.5）%。全年在线销售参与度为 14%，第一季度达到 15.5% 的峰值。两年同比销售额增长了 +66.1%，在线销售参与度比疫情前高出 5%，这得益于订单的持续增长和购物篮大小的增加。我们增加了 23 亿英镑的在线销售额，平均每周完成超过 120 万个客户订单，而疫情前为 70 万个。

绩效的分段审查

销售业绩：（不含增值税、不含燃油）

LFL 销售变化

总销售额同比变化

销售

一年

两年

实际费率

恒定速率

£39,742米

£2,487米

(2.9)%

10.6%

(7.1)%

(2.4)%

布克

£7,755m

15.3%

11.9%

15.1%

15.1%

英国和投资回报率

£49,984米