因應黑天鵝事件的供應鏈策略：美國、法國和波蘭企業的比較
抽象的
目的 - 本研究旨在分析三個地區的從業者對其公司在被視為黑天鵝事件的大流行期間所面臨的挑戰的看法。它檢視了為減輕風險和從風險中恢復而實施的策略，評估這些策略的有效性並評估其實施過程中遇到的困難。設計/方法/途徑－2022年夏天，對法國、波蘭和美國密蘇裡州聖路易斯地區的供應鏈（SC）從業者進行了線上調查。該調查旨在了解 COVID-19 對公司的影響以及用於維持營運的 SC 策略。選擇這些地區是因為它們的供應鏈發展程度不同，包括基礎設施、經濟資源和專業知識。此外，在疫情期間，它們在維護公民福祉方面表現出了不同的反應。調查結果 - 該研究揭示了三個地區的從業者對於 COVID-19 對 SC 影響的一致看法。他們增強供應鏈彈性的行動主要依賴於加強公司和供應鏈內部的協作努力，從而驗證了關係觀點的原則。原創性/價值 - COVID-19（希望）是我們一生中發生的黑天鵝大流行事件。儘管如此，從中學到的經驗教訓可以為未來的供應鏈風險管理實踐提供參考，特別是在處理罕見危機時。在危機時期，利用現有的供應鏈結構可能比開發新的供應鏈結構更有效和更有效率。這些發現強調了關係在確保供應鏈彈性方面的重要性。
目的 - 本研究旨在分析三個地區的從業者對其公司在被視為黑天鵝事件的大流行期間所面臨的挑戰的看法。它檢視了為減輕風險和從風險中恢復而實施的策略，評估這些策略的有效性並評估其實施過程中遇到的困難。設計/方法/途徑-2022年夏天，對法國、波蘭和美國密蘇裡州聖路易斯地區的供應鏈（SC）從業者進行了線上調查。該調查旨在了解 COVID-19 對公司的影響以及用於維持營運的 SC 策略。選擇這些地區是因為它們的供應鏈發展程度不同，包括基礎設施、經濟資源和專業知識。此外，在疫情期間，它們在維護公民福祉方面表現出了不同的反應。調查結果 - 該研究揭示了三個地區的從業者對於 COVID-19 對 SC 影響的一致看法。他們增強供應鏈彈性的行動主要依賴於加強公司和供應鏈內部的協作努力，從而驗證了關係觀點的原則。原創性/價值 - COVID-19（希望）是我們一生中發生的黑天鵝大流行事件。儘管如此，從中學到的經驗教訓可以為未來的供應鏈風險管理實踐提供參考，特別是在處理罕見危機時。在危機時期，利用現有的供應鏈結構可能比開發新的供應鏈結構更有效和更有效率。這些發現強調了關係在確保供應鏈彈性方面的重要性。
關鍵字 供應鏈彈性、COVID-19、供應鏈中斷、黑天鵝、
跨國比較
論文類型 研究論文
收稿日期 2023年7月19日
修訂日期 2023年12月7日
2024年1月18日
接受日期 2024年1月21日
國際物流管理雜誌卷。 35 第 7 期，2024
年第 1-32 頁
Emerald 出版有限公司
0957-4093
DOI 10.1108/ILLM-07-2023-0288
國際物流管理雜誌卷。35 第 7 期，2024 年第 1-32 頁 Emerald 出版有限公司 0957-4093 DOI 10.1108/ILLM-07-2023-0288
國際物流管理雜誌卷。35 第 7 期，2024 年第 1-32 頁 Emerald 出版有限公司 0957-4093 DOI 10.1108/ILLM-07-2023-0288
介紹
COVID-19 大流行造成了前所未有的不確定性，國際供應中斷和需求波動較大（van Hoek，2021）。幾乎沒有一個國家、地區或產業能夠倖免，這場全球災難的影響仍在波及我們的經濟（Ruel 和 El Baz，2023）。因此，這次大流行可以被視為「黑天鵝」事件（Dohale et al., 2023），因為它們被定義為「遠離統計常態的大規模事件，並且對於一組特定的觀察者來說在很大程度上是不可預測的」 （塔勒布和布萊斯，2011 年，第 33 頁）。
COVID-19 大流行造成了前所未有的不確定性，國際供應中斷和需求波動較大（van Hoek，2021）。幾乎沒有一個國家、地區或產業能夠倖免，這場全球災難的影響仍在波及我們的經濟（Ruel 和 El Baz，2023）。因此，這次大流行可以被視為「黑天鵝」事件（Dohale et al.， 2023），因為它們被定義為「遠離統計常態的大規模事件，並且對於一組特定的觀察者來說在很大程度上是不可預測的」 （塔勒布和布萊斯，2011 年，第 33 頁）。
COVID-19 大流行造成了前所未有的不確定性，國際供應中斷和需求波動較大（van Hoek，2021）。幾乎沒有一個國家、地區或產業能夠倖免，這場全球災難的影響仍在波及我們的經濟（Ruel 和 El Baz，2023）。因此，這次大流行可以被視為「黑天鵝」事件（Dohale et al.， 2023），因為它們被定義為「遠離統計常態的大規模事件，並且對於一組特定的觀察者來說在很大程度上是不可預測的」 （塔勒布和布萊斯，2011 年，第 33 頁）。
最近使用廣泛方法論的研究已開始提供關於 COVID-19 如何影響供應鏈 (SC) 以及企業為確保彈性而採用的策略的觀點（例如 El Baz 和 Ruel，2021；Khan 等人，2022；Sharma等人， 2020a）。一些研究集中在單一特定國家或地理區域（例如 Choi，2020 - 香港；Sharma 等人，2020b - 美國；Raj 等人，2022 - 印度；Khan 等人，2023 - 巴基斯坦）。然而，迄今為止，很少對 COVID-19 的影響和應對策略進行跨國比較（Seuring 等人，2022）。例如，阿里等人。 (2023) 使用質性研究方法比較坦尚尼亞、巴基斯坦和澳洲。另一個例子來自趙等人。 (2023)，他對西班牙和中國的 SC 經理進行了訪談。海恩斯坦 (2022) 和 Khan 等人。 （2023）強調需要進行更多的跨國比較研究才能得出更普遍的結果。
最近使用廣泛方法論的研究已開始提供關於 COVID-19 如何影響供應鏈 （SC） 以及企業為確保彈性而採用的策略的觀點（例如 El Baz 和 Ruel，2021;Khan 等人，2022;Sharma等人， 2020a）。一些研究集中在單一特定國家或地理區域（例如 Choi，2020 - 香港;Sharma 等人，2020b - 美國;Raj 等人，2022 - 印度;Khan 等人，2023 - 巴基斯坦）。然而，迄今為止，很少對 COVID-19 的影響和應對策略進行跨國比較（Seuring 等人，2022）。例如，阿裡等人。（2023） 使用質性研究方法比較坦尚尼亞、巴基斯坦和澳洲。另一個例子來自趙等人。（2023），他對西班牙和中國的 SC 經理進行了訪談。海恩斯坦 （2022） 和 Khan 等人。（2023）強調需要進行更多的跨國比較研究才能得出更普遍的結果。
最近使用廣泛方法論的研究已開始提供關於 COVID-19 如何影響供應鏈 （SC） 以及企業為確保彈性而採用的策略的觀點（例如 El Baz 和 Ruel，2021;Khan 等人，2022;Sharma等人， 2020a）。一些研究集中在單一特定國家或地理區域（例如 Choi，2020 - 香港;Sharma 等人，2020b - 美國;Raj 等人，2022 - 印度;Khan 等人，2023 - 巴基斯坦）。然而，迄今為止，很少對 COVID-19 的影響和應對策略進行跨國比較（Seuring 等人，2022）。例如，阿裡等人。（2023） 使用質性研究方法比較坦尚尼亞、巴基斯坦和澳洲。另一個例子來自趙等人。（2023），他對西班牙和中國的 SC 經理進行了訪談。海恩斯坦 （2022） 和 Khan 等人。（2023）強調需要進行更多的跨國比較研究才能得出更普遍的結果。
本研究的目的是調查法國、波蘭和美國聖路易斯地區供應鏈從業者在COVID-19 大流行期間感受到的挑戰、實施的策略及其在預防、減輕供應鏈中斷和從供應鏈中斷中恢復的有效性。這項研究與少數關於 COVID-19 供應風險管理的跨國研究不同，因為它利用調查數據動員了一群獨特的已開發國家（即美國、法國和波蘭）。本研究遵循比較地理區域之間的供應鏈實務的研究思路（Zhu et al., 2017；Zsidisin and Hendrick, 1998；Zsidisin et al., 2008）。跨國比較是有意義的，因為不同地區在努力確保其公民的福祉以應對 COVID-19 方面採取了不同的應對措施。不同的政府政策反應，再加上文化規範和實踐（也可能影響政府政策），可能會影響人們對風險的認識以及考慮和實施可帶來復原力的 SC 策略。我們選擇比較美國密蘇裡州聖路易斯地區、法國和波蘭之間的 COVID-19 影響和 SC 彈性策略，因為它們擁有發達的經濟和大型製造和物流基地。
本研究的目的是調查法國、波蘭和美國聖路易斯地區供應鏈從業者在COVID-19 大流行期間感受到的挑戰、實施的策略及其在預防、減輕供應鏈中斷和從供應鏈中斷中恢復的有效性。這項研究與少數關於 COVID-19 供應風險管理的跨國研究不同，因為它利用調查數據動員了一群獨特的已開發國家（即美國、法國和波蘭）。本研究遵循比較地理區域之間的供應鏈實務的研究思路（Zhu et al.， 2017;Zsidisin and Hendrick， 1998;Zsidisin et al.， 2008）。跨國比較是有意義的，因為不同地區在努力確保其公民的福祉以應對 COVID-19 方面採取了不同的應對措施。不同的政府政策反應，再加上文化規範和實踐（也可能影響政府政策），可能會影響人們對風險的認識以及考慮和實施可帶來復原力的 SC 策略。我們選擇比較美國密蘇裡州聖路易斯地區、法國和波蘭之間的 COVID-19 影響和 SC 彈性策略，因為它們擁有發達的經濟和大型製造和物流基地。
本研究的目的是調查法國、波蘭和美國聖路易斯地區供應鏈從業者在COVID-19 大流行期間感受到的挑戰、實施的策略及其在預防、減輕供應鏈中斷和從供應鏈中斷中恢復的有效性。這項研究與少數關於 COVID-19 供應風險管理的跨國研究不同，因為它利用調查數據動員了一群獨特的已開發國家（即美國、法國和波蘭）。本研究遵循比較地理區域之間的供應鏈實務的研究思路（Zhu et al.， 2017;Zsidisin and Hendrick， 1998;Zsidisin et al.， 2008）。跨國比較是有意義的，因為不同地區在努力確保其公民的福祉以應對 COVID-19 方面採取了不同的應對措施。不同的政府政策反應，再加上文化規範和實踐（也可能影響政府政策），可能會影響人們對風險的認識以及考慮和實施可帶來復原力的 SC 策略。我們選擇比較美國密蘇裡州聖路易斯地區、法國和波蘭之間的 COVID-19 影響和 SC 彈性策略，因為它們擁有發達的經濟和大型製造和物流基地。
為此，我們收集了這三個地區的供應鏈從業者的調查，並進行了描述性統計分析，包括探索性因素分析（EFA）、相關性和變異數分析，以比較結果。本文的貢獻有幾個。首先，結果強調了全球供應鏈黑天鵝事件期間關係觀點的相關性（Dyer 和 Singh，1998）。其次，考慮到此類事件的新穎性以及從業者需要從疫情爆發中得出結論，管理建議是詳細制定的。第三，對管理階層對這場流行病的看法進行了跨國比較，這有助於在不同的全球背景下推廣研究結果。
本文的架構如下：首先，對 SC 韌性的文獻進行了回顧。然後，從選擇三個國家納入研究的原因和資料收集程序方面描述了研究方法。接下來提供研究結果。本文最後提出了理論和實務意義，並分析了其限制和進一步研究的機會。
文獻綜述
COVID-19 大流行期間的供應鏈彈性
供應鏈管理 (SCM) 領域研究大流行危機對 COVID-19 影響的文獻非常廣泛。名為“Dimensions”的人工智慧應用程式識別了超過100,000 種出版物[1]，其研究字串為“COVID”和“供應鏈”，截至2019 年底有38 種出版物，2020 年約為14,000 種，2021 年將超過34,000 種，並且仍然存在2022 年將超過 45,000 人。
COVID-19 大流行期間的供應鏈彈性 供應鏈管理 （SCM） 領域研究大流行危機對 COVID-19 電影響的文獻非常廣泛。名為“Dimensions”的人工智慧應用程式識別了超過100,000 種出版物[1]，其研究字串為“COVID”和“供應鏈”，截至2019 年底有38 種出版物，2020 年約為14,000 種，2021 年將超過34,000 種，並且仍然存在2022 年將超過 45,000 人。
COVID-19 大流行期間的供應鏈彈性 供應鏈管理 （SCM） 領域研究大流行危機對 COVID-19 電影響的文獻非常廣泛。名為“Dimensions”的人工智慧應用程式識別了超過100,000 種出版物[1]，其研究字串為“COVID”和“供應鏈”，截至2019 年底有38 種出版物，2020 年約為14,000 種，2021 年將超過34,000 種，並且仍然存在2022 年將超過 45,000 人。
一些系統性的文獻綜述試圖從不同的角度綜合先前關於 COVID19 SC 實踐的研究。例如，侯賽因等人。 (2022) 重點關注新興國家中小型企業的策略，而 Kumar 等人。 (2022) 回顧了 COVID-19 對人道主義 SC 的影響。 Spieske 和 Birkel (2021) 以及 Naz 等人。 (2022) 綜合了工業 4.0 對供應鏈彈性的貢獻。最後，Ardolino 等人。 (2022) 強調了 COVID-19 對製造系統的影響。整體而言，供應鏈管理研究領域有關疫情的很大一部分研究都試圖回答供應鏈如何變得更具彈性的問題。將 Dimensions 中的「新冠肺炎」、「供應鏈」和「彈性」結合，產生了超過 46,000 個結果，這說明了彈性對於快速有效的中斷恢復的重要性（Behzadi 等人，2020）。
一些系統性的文獻綜述試圖從不同的角度綜合先前關於 COVID19 SC 實踐的研究。例如，侯賽因等人。（2022） 重點關注新興國家中小型企業的策略，而 Kumar 等人。（2022） 回顧了 COVID-19 對人道主義 SC 的影響。Spieske 和 Birkel （2021） 以及 Naz 等人。（2022） 綜合了工業 4.0 對供應鏈彈性的貢獻。最後，Ardolino 等人。（2022） 強調了 COVID-19 對製造系統的影響。整體而言，供應鏈管理研究領域有關疫情的很大一部分研究都試圖回答供應鏈如何變得更具彈性的問題。將 Dimensions 中的「新冠肺炎」、「供應鏈」和「彈性」結合，產生了超過 46,000 個結果，這說明了彈性對於快速有效的中斷恢復的重要性（Behzadi 等人，2020）。
一些系統性的文獻綜述試圖從不同的角度綜合先前關於 COVID19 SC 實踐的研究。例如，侯賽因等人。（2022） 重點關注新興國家中小型企業的策略，而 Kumar 等人。（2022） 回顧了 COVID-19 對人道主義 SC 的影響。Spieske 和 Birkel （2021） 以及 Naz 等人。（2022） 綜合了工業 4.0 對供應鏈彈性的貢獻。最後，Ardolino 等人。（2022） 強調了 COVID-19 對製造系統的影響。整體而言，供應鏈管理研究領域有關疫情的很大一部分研究都試圖回答供應鏈如何變得更具彈性的問題。將 Dimensions 中的「新冠肺炎」、「供應鏈」和「彈性」結合，產生了超過 46,000 個結果，這說明了彈性對於快速有效的中斷恢復的重要性（Behzadi 等人，2020）。
Yao 和Fabbe-Costes (2018, p. 260) 將供應鏈彈性定義如下：「彈性是供應網絡中組織的一種複雜的、集體的、適應性的能力，用於維持動態平衡、對破壞性事件做出反應並從破壞性事件中恢復，以及透過吸收負面影響、應對意外變化以及利用成功或失敗的知識來恢復績效」。供應鏈彈性在不確定時期是可取的，它基於 14 種能力（Pettit 等，2010），其中適應性、協作、效率、可見性和預期尤為突出。
Yao 和 Fabbe-Costes （2018， p. 260） 將供應鏈彈性定義如下：「彈性是供應網絡中組織的一種複雜的、集體的、適應性的能力，用於維持動態平衡、對破壞性事件做出反應並從破壞性事件中恢復，以及透過吸收負面影響、應對意外變化以及利用成功或失敗的知識來恢復績效」。供應鏈彈性在不確定時期是可取的，它基於 14 種能力（Pettit 等，2010），其中適應性、協作、效率、可見性和預期尤為突出。
Yao 和 Fabbe-Costes （2018， p. 260） 將供應鏈彈性定義如下：「彈性是供應網絡中組織的一種複雜的、集體的、適應性的能力，用於維持動態平衡、對破壞性事件做出反應並從破壞性事件中恢復，以及透過吸收負面影響、應對意外變化以及利用成功或失敗的知識來恢復績效」。供應鏈彈性在不確定時期是可取的，它基於 14 種能力（Pettit 等，2010），其中適應性、協作、效率、可見性和預期尤為突出。
COVID-19 大流行對供應鏈的影響
在產業發展領域，大量文獻關注影響各產業供應鏈的顛覆，這些顛覆既影響企業又影響消費者。 COVID-19 大流行是本次討論中的重要主題，已深入研究。喬杜里等人。 (2021) 進行了徹底的分析，強調了各行業的干擾，重點是食品和醫療保健方面的影響。至關重要的是要認識到這些影響超出了這些部門的範圍。該研究還集中在管理中斷並從中斷中恢復的彈性策略，揭示了對全球供應鏈的廣泛影響。這些後果涵蓋需求和供應管理、生產計劃、運輸、物流和關係管理等領域（Chowdhury 等人，2021 年；Paul 等人，2021 年）。
在產業發展領域，大量文獻關注影響各產業供應鏈的顛覆，這些顛覆既影響企業又影響消費者。COVID-19 大流行是本次討論中的重要主題，已深入研究。喬杜里等人。（2021） 進行了徹底的分析，強調了各行業的干擾，重點是食品和醫療保健方面的影響。至關重要的是要認識到這些影響超出了這些部門的範圍。該研究還集中在管理中斷並從中斷中恢復的彈性策略，揭示了對全球供應鏈的廣泛影響。這些後果涵蓋需求和供應管理、生產計劃、運輸、物流和關係管理等領域（Chowdhury 等人，2021 年;Paul 等人，2021 年）。
在產業發展領域，大量文獻關注影響各產業供應鏈的顛覆，這些顛覆既影響企業又影響消費者。COVID-19 大流行是本次討論中的重要主題，已深入研究。喬杜里等人。（2021） 進行了徹底的分析，強調了各行業的干擾，重點是食品和醫療保健方面的影響。至關重要的是要認識到這些影響超出了這些部門的範圍。該研究還集中在管理中斷並從中斷中恢復的彈性策略，揭示了對全球供應鏈的廣泛影響。這些後果涵蓋需求和供應管理、生產計劃、運輸、物流和關係管理等領域（Chowdhury 等人，2021 年;Paul 等人，2021 年）。
顧客需求的波動性，表現為對必需產品的需求突然激增和非必需產品採購的持續下降，給滿足客戶需求帶來了重大挑戰（Handfield 等人，2020）。準確預測和管理生產流程變得困難，而這是供應管理的關鍵面向（Gunessee 和 Subramanian，2020）。需求的不確定性導致各市場的產品短缺和缺貨。市場損失和顧客稀缺感導致購買行為突然轉變。這些中斷是由於原材料短缺、封鎖措施導致貨物流動受限以及運輸限制等因素造成的，影響了生產和製造流程。由於政策和企業倒閉導致供應商延遲、產品無法供應以及勞動力短缺，嚴重影響了生產能力、運輸和物流（Richards 和 Rickard，2020；Leite 等，2020）。全球性的混亂，包括分銷管道、基礎設施和勞動力的喪失（Kumar 等人，2020 年），以及多個 SC 層級的延誤（van Hoek，2020 年），阻礙了公司之間的有效規劃和協調。這帶來了資訊等方面的挑戰
顧客需求的波動性，表現為對必需產品的需求突然激增和非必需產品採購的持續下降，給滿足客戶需求帶來了重大挑戰（Handfield 等人，2020）。準確預測和管理生產流程變得困難，而這是供應管理的關鍵面向（Gunessee 和 Subramanian，2020）。需求的不確定性導致各市場的產品短缺和缺貨。市場損失和顧客稀缺感導致購買行為突然轉變。這些中斷是由於原材料短缺、封鎖措施導致貨物流動受限以及運輸限制等因素造成的，影響了生產和製造流程。由於政策和企業倒閉導致供應商延遲、產品無法供應以及勞動力短缺，嚴重影響了生產能力、運輸和物流（Richards 和 Rickard，2020;Leite 等，2020）。全球性的混亂，包括分銷管道、基礎設施和勞動力的喪失（Kumar 等人，2020 年），以及多個 SC 層級的延誤（van Hoek，2020 年），阻礙了公司之間的有效規劃和協調。這帶來了資訊等方面的挑戰
顧客需求的波動性，表現為對必需產品的需求突然激增和非必需產品採購的持續下降，給滿足客戶需求帶來了重大挑戰（Handfield 等人，2020）。準確預測和管理生產流程變得困難，而這是供應管理的關鍵面向（Gunessee 和 Subramanian，2020）。需求的不確定性導致各市場的產品短缺和缺貨。市場損失和顧客稀缺感導致購買行為突然轉變。這些中斷是由於原材料短缺、封鎖措施導致貨物流動受限以及運輸限制等因素造成的，影響了生產和製造流程。由於政策和企業倒閉導致供應商延遲、產品無法供應以及勞動力短缺，嚴重影響了生產能力、運輸和物流（Richards 和 Rickard，2020;Leite 等，2020）。全球性的混亂，包括分銷管道、基礎設施和勞動力的喪失（Kumar 等人，2020 年），以及多個 SC 層級的延誤（van Hoek，2020 年），阻礙了公司之間的有效規劃和協調。這帶來了資訊等方面的挑戰
供應鏈彈性策略
研究已經確定了在不同破壞性環境中實施的眾多彈性策略，並取得了不同程度的成功（Pettit 等人，2019）。 van Hoek（2020）研究了 SC 主管在疫情期間採用的彈性策略，並建議這些策略與文獻中的一般建議相符。附錄 1 提供了 15 種供應鏈彈性策略的定義，這些策略在文獻中通常被認為是供應鏈連續性的重要決策領域。
供應鏈彈性策略 研究已經確定了在不同破壞性環境中實施的眾多彈性策略，並取得了不同程度的成功（Pettit 等人，2019）。van Hoek（2020）研究了 SC 主管在疫情期間採用的彈性策略，並建議這些策略與文獻中的一般建議相符。附錄 1 提供了 15 種供應鏈彈性策略的定義，這些策略在文獻中通常被認為是供應鏈連續性的重要決策領域。
供應鏈彈性策略 研究已經確定了在不同破壞性環境中實施的眾多彈性策略，並取得了不同程度的成功（Pettit 等人，2019）。van Hoek（2020）研究了 SC 主管在疫情期間採用的彈性策略，並建議這些策略與文獻中的一般建議相符。附錄 1 提供了 15 種供應鏈彈性策略的定義，這些策略在文獻中通常被認為是供應鏈連續性的重要決策領域。
創建冗餘是最常被引用的供應鏈彈性策略之一（Tukamuhabwa 等人，2015 年），而收購冗餘供應商已被視為在需求不確定和供應中斷時減輕風險的一種方法（Firouz等人，2017 年；Yoon等人，2018；阿里等人，2023；薩拉馬和麥加維，2023）。例如，菲魯茲等人。 (2017) 發現，橫向轉運和多源網路可以帶來顯著的好處。 Saleheen 和 Habib (2023) 聲稱，當供應鏈經歷罕見且長期的中斷時，來自不同國家的多方採購至關重要。企業也可以進行近岸供應鏈活動或對供應鏈進行區域化，以應對意外中斷（Hilletofth 等，2019），其中可能包括利用更近的地點或國內供應商來減輕全球供應鏈固有的風險（Chopra和Sodhi，2014；van Hoek 和Dobrzykowski），2021；薩拉馬和麥加維，2023）。透過對 SC 高管的採訪，van Hoek（2020）發現，增加供應商基礎以及平衡全球採購與近岸和本地採購是在大流行期間減輕 SC 風險的關鍵策略。
創建冗餘是最常被引用的供應鏈彈性策略之一（Tukamuhabwa 等人，2015 年），而收購冗餘供應商已被視為在需求不確定和供應中斷時減輕風險的一種方法（Firouz等人，2017 年;Yoon等人，2018;阿里等人，2023;薩拉馬和麥加維，2023）。例如，菲魯茲等人。（2017） 發現，橫向轉運和多源網路可以帶來顯著的好處。Saleheen 和 Habib （2023） 聲稱，當供應鏈經歷罕見且長期的中斷時，來自不同國家的多方採購至關重要。企業也可以進行近岸供應鏈活動或對供應鏈進行區域化，以應對意外中斷（Hilletofth 等，2019），其中可能包括利用更近的地點或國內供應商來減輕全球供應鏈固有的風險（Chopra和Sodhi，2014;van Hoek 和Dobrzykowski），2021;薩拉馬和麥加維，2023）。透過對 SC 高管的採訪，van Hoek（2020）發現，增加供應商基礎以及平衡全球採購與近岸和本地採購是在大流行期間減輕 SC 風險的關鍵策略。
創建冗餘是最常被引用的供應鏈彈性策略之一（Tukamuhabwa 等人，2015 年），而收購冗餘供應商已被視為在需求不確定和供應中斷時減輕風險的一種方法（Firouz等人，2017 年;Yoon等人，2018;阿里等人，2023;薩拉馬和麥加維，2023）。例如，菲魯茲等人。（2017） 發現，橫向轉運和多源網路可以帶來顯著的好處。Saleheen 和 Habib （2023） 聲稱，當供應鏈經歷罕見且長期的中斷時，來自不同國家的多方採購至關重要。企業也可以進行近岸供應鏈活動或對供應鏈進行區域化，以應對意外中斷（Hilletofth 等，2019），其中可能包括利用更近的地點或國內供應商來減輕全球供應鏈固有的風險（Chopra和Sodhi，2014;van Hoek 和Dobrzykowski），2021;薩拉馬和麥加維，2023）。透過對 SC 高管的採訪，van Hoek（2020）發現，增加供應商基礎以及平衡全球採購與近岸和本地採購是在大流行期間減輕 SC 風險的關鍵策略。
遠期購買也是管理需求和供應不確定性的一種方式，並有可能形成更協調的管道（Desai 等，2010）。德賽等人。 （2010）考慮了貿易促銷、競爭和需求不確定性對遠期購買的影響，發現當存在需求不確定性時，無論需求是高或低，庫存水準都會較高。此外，Salama 和 McGarvey（2023）建議，當疫情影響公司供應商所在地區時，增加入庫庫存，以對沖潛在的供應短缺並確保生產的連續性。這些作者建議實施響應式決策支援系統來匹配活躍的供應商和買家，因為全球大流行可能導致供應商失去其主要買家，而買家則失去其供應商。因此，在疫情等中斷期間，買家與供應商的協作關係非常重要（Sharma 等人，2020a，b），特別是在保證供應方面（van Hoek，2020）。
遠期購買也是管理需求和供應不確定性的一種方式，並有可能形成更協調的管道（Desai 等，2010）。德賽等人。（2010）考慮了貿易促銷、競爭和需求不確定性對遠期購買的影響，發現當存在需求不確定性時，無論需求是高或低，庫存水準都會較高。此外，Salama 和 McGarvey（2023）建議，當疫情影響公司供應商所在地區時，增加入庫庫存，以對沖潛在的供應短缺並確保生產的連續性。這些作者建議實施響應式決策支援系統來匹配活躍的供應商和買家，因為全球大流行可能導致供應商失去其主要買家，而買家則失去其供應商。因此，在疫情等中斷期間，買家與供應商的協作關係非常重要（Sharma 等人，2020a，b），特別是在保證供應方面（van Hoek，2020）。
遠期購買也是管理需求和供應不確定性的一種方式，並有可能形成更協調的管道（Desai 等，2010）。德賽等人。（2010）考慮了貿易促銷、競爭和需求不確定性對遠期購買的影響，發現當存在需求不確定性時，無論需求是高或低，庫存水準都會較高。此外，Salama 和 McGarvey（2023）建議，當疫情影響公司供應商所在地區時，增加入庫庫存，以對沖潛在的供應短缺並確保生產的連續性。這些作者建議實施響應式決策支援系統來匹配活躍的供應商和買家，因為全球大流行可能導致供應商失去其主要買家，而買家則失去其供應商。因此，在疫情等中斷期間，買家與供應商的協作關係非常重要（Sharma 等人，2020a，b），特別是在保證供應方面（van Hoek，2020）。
供應鏈夥伴之間不同激勵措施的協調對於成功管理供應鏈也是必要的（Cachon，2003）。修改與供應商和客戶的貿易條件，例如價格承諾和數量承諾，可以作為實現這種成功的激勵協調方法（Cachon，2003；Su 和Zhang，2008）。 van Hoek 和 Dobrzykowski（2021）根據採訪報道，供應商條款被修改為有利於供應商，透過加快付款速度來確保訂單優先權並在大流行引起的短缺期間保持穩定的供應。顯然，合約條款等協調工作可用於調整政策、鼓勵資訊共享並產生卓越績效（Anderson 和 Narus，1990；Moharana 等，2012）。
供應鏈夥伴之間不同激勵措施的協調對於成功管理供應鏈也是必要的（Cachon，2003）。修改與供應商和客戶的貿易條件，例如價格承諾和數量承諾，可以作為實現這種成功的激勵協調方法（Cachon，2003;Su 和Zhang，2008）。van Hoek 和 Dobrzykowski（2021）根據採訪報道，供應商條款被修改為有利於供應商，透過加快付款速度來確保訂單優先權並在大流行引起的短缺期間保持穩定的供應。顯然，合約條款等協調工作可用於調整政策、鼓勵資訊共享並產生卓越績效（Anderson 和 Narus，1990;Moharana 等，2012）。
供應鏈夥伴之間不同激勵措施的協調對於成功管理供應鏈也是必要的（Cachon，2003）。修改與供應商和客戶的貿易條件，例如價格承諾和數量承諾，可以作為實現這種成功的激勵協調方法（Cachon，2003;Su 和Zhang，2008）。van Hoek 和 Dobrzykowski（2021）根據採訪報道，供應商條款被修改為有利於供應商，透過加快付款速度來確保訂單優先權並在大流行引起的短缺期間保持穩定的供應。顯然，合約條款等協調工作可用於調整政策、鼓勵資訊共享並產生卓越績效（Anderson 和 Narus，1990;Moharana 等，2012）。
更進一步，協同安排進行共同決策和活動（Moharana 等，2012）以分擔風險和回報（Min 等，2005）。福塞特等人。 （2008）定義
更進一步，協同安排進行共同決策和活動（Moharana 等，2012）以分擔風險和回報（Min 等，2005）。福塞特等人。（2008）定義
更進一步，協同安排進行共同決策和活動（Moharana 等，2012）以分擔風險和回報（Min 等，2005）。福塞特等人。（2008）定義
SC 協作是「跨組織邊界工作以建立和管理獨特的增值流程以更好地滿足客戶需求的能力」（第 93 頁）。如果成功實施（透過資訊、人員和技術等資源共享），參與成員可以實現潛在的利益（Togar 和 Sridharan，2002），這有助於加強整個 SC（Daugherty 等，2006）。 Belhadi 等人透過檢視汽車和航空業在疫情期間採用的 SC 彈性策略， (2021) 的結論是，可持續、敏捷和有彈性的供應鏈只能透過高水準的協調和協作來實現。
SC 協作是「跨組織邊界工作以建立和管理獨特的增值流程以更好地滿足客戶需求的能力」（第 93 頁）。如果成功實施（透過資訊、人員和技術等資源共享），參與成員可以實現潛在的利益（Togar 和 Sridharan，2002），這有助於加強整個 SC（Daugherty 等，2006）。Belhadi 等人透過檢視汽車和航空業在疫情期間採用的 SC 彈性策略， （2021） 的結論是，可持續、敏捷和有彈性的供應鏈只能透過高水準的協調和協作來實現。
SC 協作是「跨組織邊界工作以建立和管理獨特的增值流程以更好地滿足客戶需求的能力」（第 93 頁）。如果成功實施（透過資訊、人員和技術等資源共享），參與成員可以實現潛在的利益（Togar 和 Sridharan，2002），這有助於加強整個 SC（Daugherty 等，2006）。Belhadi 等人透過檢視汽車和航空業在疫情期間採用的 SC 彈性策略， （2021） 的結論是，可持續、敏捷和有彈性的供應鏈只能透過高水準的協調和協作來實現。
協作包括管理公司內部與主要供應商和主要客戶的關係，以加強問題解決並增加客戶價值。例如，買家和供應商共同努力利用共享資源並最大限度地減少浪費（Yan 和 Dooley，2014）。研究發現，透過優化材料採購和在中斷期間維持生產水平，加強買家與供應商關係是減輕COVID-19 影響和增強供應鏈彈性的關鍵驅動力（Ozdemir 等人，2022；Shen 和Sun，2023） （ Moktadir 等人，2023）。此外，與主要客戶的協作對於庫存管理、產品分類和客戶滿意度等改進也很重要（Bowman，2004）。端對端 SC 可見度勢在必行，並且需要專注於客戶協作才能改善需求預測並快速對中斷做出反應（Bechtsis 等人，2022）。透過減少庫存單位 (SKU) 的數量，公司還可以提高預測準確性，從而提高銷售額、庫存水準和資源利用率（Simchi-Levi 等人，2004 年）。然而，Sreedevi 和 Saranga（2017）報告稱，企業被迫增加產品供應和定制，以提高客戶滿意度並保持競爭力。
協作包括管理公司內部與主要供應商和主要客戶的關係，以加強問題解決並增加客戶價值。例如，買家和供應商共同努力利用共享資源並最大限度地減少浪費（Yan 和 Dooley，2014）。研究發現，透過優化材料採購和在中斷期間維持生產水平，加強買家與供應商關係是減輕COVID-19 影響和增強供應鏈彈性的關鍵驅動力（Ozdemir 等人，2022;Shen 和Sun，2023） （ Moktadir 等人，2023）。此外，與主要客戶的協作對於庫存管理、產品分類和客戶滿意度等改進也很重要（Bowman，2004）。端對端 SC 可見度勢在必行，並且需要專注於客戶協作才能改善需求預測並快速對中斷做出反應（Bechtsis 等人，2022）。透過減少庫存單位 （SKU） 的數量，公司還可以提高預測準確性，從而提高銷售額、庫存水準和資源利用率（Simchi-Levi 等人，2004 年）。然而，Sreedevi 和 Saranga（2017）報告稱，企業被迫增加產品供應和定制，以提高客戶滿意度並保持競爭力。
協作包括管理公司內部與主要供應商和主要客戶的關係，以加強問題解決並增加客戶價值。例如，買家和供應商共同努力利用共享資源並最大限度地減少浪費（Yan 和 Dooley，2014）。研究發現，透過優化材料採購和在中斷期間維持生產水平，加強買家與供應商關係是減輕COVID-19 影響和增強供應鏈彈性的關鍵驅動力（Ozdemir 等人，2022;Shen 和Sun，2023） （ Moktadir 等人，2023）。此外，與主要客戶的協作對於庫存管理、產品分類和客戶滿意度等改進也很重要（Bowman，2004）。端對端 SC 可見度勢在必行，並且需要專注於客戶協作才能改善需求預測並快速對中斷做出反應（Bechtsis 等人，2022）。透過減少庫存單位 （SKU） 的數量，公司還可以提高預測準確性，從而提高銷售額、庫存水準和資源利用率（Simchi-Levi 等人，2004 年）。然而，Sreedevi 和 Saranga（2017）報告稱，企業被迫增加產品供應和定制，以提高客戶滿意度並保持競爭力。
為了進一步創造彈性競爭優勢，企業還可以根據產品可用性、服務水準、交貨時間和銷售支持，將通路擴展到新市場，以利用現有資源或開發新管道來進入當前或新市場（Watson 等， 2015）（史蒂文斯，1989 年）。 SC 網路在進入新市場時通常會重組，以確保成功推出（Petersen 等，2005）。現有基礎設施可能會被重新配置，倉儲和運輸網路可能會被重新設計，以最好地滿足客戶需求，同時避免市場不確定性（Jahani 等，2018）。例如，Salama 和 McGarvey (2023) 開發了一種隨機混合整數線性規劃模型，以了解 SC 網路設計如何受到疫情中斷的影響。作者發現，可以透過增加網路中的節點數量來增強 SC 彈性，這使得替代設施能夠在潛在的停工期間維持生產。此外，透過模擬，Ivanov（2020）得出結論，整個 SC 設施關閉和重新開放的時間會顯著影響 SC 的運作。雖然網路重新設計決策存在相關的不確定性和風險，但如果進行適當的資料收集和計算，成功的重新設計可以帶來顯著的財務改善（Jahani 等人，2018 年）（Ballou，2001 年） 。
為了進一步創造彈性競爭優勢，企業還可以根據產品可用性、服務水準、交貨時間和銷售支持，將通路擴展到新市場，以利用現有資源或開發新管道來進入當前或新市場（Watson 等， 2015）（史蒂文斯，1989 年）。SC 網路在進入新市場時通常會重組，以確保成功推出（Petersen 等，2005）。現有基礎設施可能會被重新配置，倉儲和運輸網路可能會被重新設計，以最好地滿足客戶需求，同時避免市場不確定性（Jahani 等，2018）。例如，Salama 和 McGarvey （2023） 開發了一種隨機混合整數線性規劃模型，以了解 SC 網路設計如何受到疫情中斷的影響。作者發現，可以透過增加網路中的節點數量來增強 SC 彈性，這使得替代設施能夠在潛在的停工期間維持生產。此外，透過模擬，Ivanov（2020）得出結論，整個 SC 設施關閉和重新開放的時間會顯著影響 SC 的運作。雖然網路重新設計決策存在相關的不確定性和風險，但如果進行適當的資料收集和計算，成功的重新設計可以帶來顯著的財務改善（Jahani 等人，2018 年）（Ballou，2001 年） 。
為了進一步創造彈性競爭優勢，企業還可以根據產品可用性、服務水準、交貨時間和銷售支持，將通路擴展到新市場，以利用現有資源或開發新管道來進入當前或新市場（Watson 等， 2015）（史蒂文斯，1989 年）。SC 網路在進入新市場時通常會重組，以確保成功推出（Petersen 等，2005）。現有基礎設施可能會被重新配置，倉儲和運輸網路可能會被重新設計，以最好地滿足客戶需求，同時避免市場不確定性（Jahani 等，2018）。例如，Salama 和 McGarvey （2023） 開發了一種隨機混合整數線性規劃模型，以了解 SC 網路設計如何受到疫情中斷的影響。作者發現，可以透過增加網路中的節點數量來增強 SC 彈性，這使得替代設施能夠在潛在的停工期間維持生產。此外，透過模擬，Ivanov（2020）得出結論，整個 SC 設施關閉和重新開放的時間會顯著影響 SC 的運作。雖然網路重新設計決策存在相關的不確定性和風險，但如果進行適當的資料收集和計算，成功的重新設計可以帶來顯著的財務改善（Jahani 等人，2018 年）（Ballou，2001 年） 。
企業更多地使用業務分析來分析數據、獲得見解、為決策提供資訊和支持，以提高業務績效（Power 等人，2018 年）並提高供應鏈彈性（Bag 等人，2023 年）。 Bahrami 和 Shokouhyar（2022）發現，大數據分析能力透過增強創新能力和資訊品質來提高供應鏈的彈性。
企業更多地使用業務分析來分析數據、獲得見解、為決策提供資訊和支持，以提高業務績效（Power 等人，2018 年）並提高供應鏈彈性（Bag 等人，2023 年）。Bahrami 和 Shokouhyar（2022）發現，大數據分析能力透過增強創新能力和資訊品質來提高供應鏈的彈性。
企業更多地使用業務分析來分析數據、獲得見解、為決策提供資訊和支持，以提高業務績效（Power 等人，2018 年）並提高供應鏈彈性（Bag 等人，2023 年）。Bahrami 和 Shokouhyar（2022）發現，大數據分析能力透過增強創新能力和資訊品質來提高供應鏈的彈性。
風險管理文化可以幫助企業透過協作規劃、資訊共享和中斷準備來實現抵禦能力（Das 和 Lashkari，2015 年；Bahrami 和 Shokouhyar，2022 年）。 Gakpo（2021）發現風險管理文化與風險管理規劃呈正相關，風險管理規劃指定了要解決的風險以及如何解決這些風險以平衡風險回報和可用資源（Shi，2004；Bromiley 等，2015）。 Hohenstein（2022）分析了 10 家國際營運物流服務供應商的 SC 風險管理方法，這些方法成功降低了與疫情相關的風險。作者發現所有公司都強調使用風險手冊或業務手冊
風險管理文化可以幫助企業透過協作規劃、資訊共享和中斷準備來實現抵禦能力（Das 和 Lashkari，2015 年;Bahrami 和 Shokouhyar，2022 年）。Gakpo（2021）發現風險管理文化與風險管理規劃呈正相關，風險管理規劃指定了要解決的風險以及如何解決這些風險以平衡風險回報和可用資源（Shi，2004;Bromiley 等，2015）。Hohenstein（2022）分析了 10 家國際營運物流服務供應商的 SC 風險管理方法，這些方法成功降低了與疫情相關的風險。作者發現所有公司都強調使用風險手冊或業務手冊
風險管理文化可以幫助企業透過協作規劃、資訊共享和中斷準備來實現抵禦能力（Das 和 Lashkari，2015 年;Bahrami 和 Shokouhyar，2022 年）。Gakpo（2021）發現風險管理文化與風險管理規劃呈正相關，風險管理規劃指定了要解決的風險以及如何解決這些風險以平衡風險回報和可用資源（Shi，2004;Bromiley 等，2015）。Hohenstein（2022）分析了 10 家國際營運物流服務供應商的 SC 風險管理方法，這些方法成功降低了與疫情相關的風險。作者發現所有公司都強調使用風險手冊或業務手冊
供應鏈策略
連續性計劃並修改其風險管理策略和彈性，以便更好地為未來的中斷做好準備。
研究方法
密蘇裡州聖路易斯（美國）、法國和波蘭作為相關比較集
2022 年夏季，我們創建了一項調查並向法國、波蘭和美國密蘇裡州聖路易斯地區的 SC 從業者在線傳播，以了解評估他們的公司如何受到COVID-19 的影響，以及他們為維持營運而採用的SC 策略。選擇這三個地理區域是因為它們的供應鏈發展水平——包括基礎設施、經濟資源和技術——不同，但仍然發達。此外，這些地區針對 COVID-19 採取了不同的應對措施，以確保其公民的福祉。
為了評估供應鏈發展水平，我們將重點放在EPIC 方法（Srinivasan 等人，2014 年），該方法允許從供應鏈活動點對不同地區的(E) 經濟、§ 政治、(I) 基礎設施和© 能力維度進行比較的觀點。為了進行比較，我們使用目前的 EPIC 更新（Amling 等人，2020）。 EPIC 結構的目的是定義和解釋 SC 管理的概念維度，並確定世界不同地區這些維度的特徵。該結構旨在幫助企業管理這些地區的供應鏈。每個維度都會評估多個變量，以獲得該維度的加權分數。反過來，這些維度的分數用於得出該地區的加權分數。 EPIC 結構中的變數是使用世界銀行各種資料庫的結果進行評估的，包括營商便利度指數、物流績效指數和世界治理指標。
為了評估供應鏈發展水平，我們將重點放在EPIC 方法（Srinivasan 等人，2014 年），該方法允許從供應鏈活動點對不同地區的（E） 經濟、§ 政治、（I） 基礎設施和 © 能力維度進行比較的觀點。為了進行比較，我們使用目前的 EPIC 更新（Amling 等人，2020）。EPIC 結構的目的是定義和解釋 SC 管理的概念維度，並確定世界不同地區這些維度的特徵。該結構旨在幫助企業管理這些地區的供應鏈。每個維度都會評估多個變量，以獲得該維度的加權分數。反過來，這些維度的分數用於得出該地區的加權分數。EPIC 結構中的變數是使用世界銀行各種資料庫的結果進行評估的，包括營商便利度指數、物流績效指數和世界治理指標。
為了評估供應鏈發展水平，我們將重點放在EPIC 方法（Srinivasan 等人，2014 年），該方法允許從供應鏈活動點對不同地區的（E） 經濟、§ 政治、（I） 基礎設施和 © 能力維度進行比較的觀點。為了進行比較，我們使用目前的 EPIC 更新（Amling 等人，2020）。EPIC 結構的目的是定義和解釋 SC 管理的概念維度，並確定世界不同地區這些維度的特徵。該結構旨在幫助企業管理這些地區的供應鏈。每個維度都會評估多個變量，以獲得該維度的加權分數。反過來，這些維度的分數用於得出該地區的加權分數。EPIC 結構中的變數是使用世界銀行各種資料庫的結果進行評估的，包括營商便利度指數、物流績效指數和世界治理指標。
經濟維度（E）評估一個國家的經濟產出、成長潛力、對外國直接投資（FDI）的吸引力及其產生持續投資回報的能力。主要變數為國內生產毛額及其成長率、人口、外國直接投資、匯率穩定性、消費者物價通膨和貿易平衡。政治向度 § 檢視政治版圖對培育 SC 活動的影響。變數包括營商便利度、官僚主義和腐敗、法律和監管框架、關稅壁壘、政治穩定風險和智慧財產權。基礎設施維度 (I) 追蹤影響 SCM 和營運的變數。基礎設施維度考慮的變數分為三類：實體基礎設施、能源基礎設施和電信基礎設施。實體基礎設施包括公路、鐵路網以及航空和水運。能源基礎設施負責電力和燃料的供應。電信基礎設施透過電話和網路活動的範圍來體現。能力維度©評估一個國家勞動力和物流行業的SC技能水準。變數包括勞動生產力、勞動關係、熟練勞動力的可用性、員工和管理人員的教育程度、現有物流服務的能力以及海關和安全通關的效率。
經濟維度（E）評估一個國家的經濟產出、成長潛力、對外國直接投資（FDI）的吸引力及其產生持續投資回報的能力。主要變數為國內生產毛額及其成長率、人口、外國直接投資、匯率穩定性、消費者物價通膨和貿易平衡。政治向度 § 檢視政治版圖對培育 SC 活動的影響。變數包括營商便利度、官僚主義和腐敗、法律和監管框架、關稅壁壘、政治穩定風險和智慧財產權。基礎設施維度 （I） 追蹤影響 SCM 和營運的變數。基礎設施維度考慮的變數分為三類：實體基礎設施、能源基礎設施和電信基礎設施。實體基礎設施包括公路、鐵路網以及航空和水運。能源基礎設施負責電力和燃料的供應。電信基礎設施透過電話和網路活動的範圍來體現。能力維度©評估一個國家勞動力和物流行業的SC技能水準。變數包括勞動生產力、勞動關係、熟練勞動力的可用性、員工和管理人員的教育程度、現有物流服務的能力以及海關和安全通關的效率。
經濟維度（E）評估一個國家的經濟產出、成長潛力、對外國直接投資（FDI）的吸引力及其產生持續投資回報的能力。主要變數為國內生產毛額及其成長率、人口、外國直接投資、匯率穩定性、消費者物價通膨和貿易平衡。政治向度 § 檢視政治版圖對培育 SC 活動的影響。變數包括營商便利度、官僚主義和腐敗、法律和監管框架、關稅壁壘、政治穩定風險和智慧財產權。基礎設施維度 （I） 追蹤影響 SCM 和營運的變數。基礎設施維度考慮的變數分為三類：實體基礎設施、能源基礎設施和電信基礎設施。實體基礎設施包括公路、鐵路網以及航空和水運。能源基礎設施負責電力和燃料的供應。電信基礎設施透過電話和網路活動的範圍來體現。能力維度©評估一個國家勞動力和物流行業的SC技能水準。變數包括勞動生產力、勞動關係、熟練勞動力的可用性、員工和管理人員的教育程度、現有物流服務的能力以及海關和安全通關的效率。
美國的特點是 EPIC 總體評分最高，這是幾乎所有 EPIC 維度得分最高的結果。這意味著美國擁有良好的物流基礎設施、熟練的供應鏈管理人員、穩定的政治局勢和不斷增長的經濟。法國則位居第二，基礎建設良好，管理人員熟練，經濟情勢穩定。波蘭則位居第三，經濟穩定且不斷成長，但基礎設施和管理能力仍欠發達（見附錄2）。
我們分析了這三個地區對 COVID-19 的反應。在美國，聯邦政府在很大程度上允許各州和地方政府制定自己的不同策略，以在疫情期間保護公民、遏制疾病傳播並支持當地經濟（Donnelly 和 Farina，2021；Gupta 等，2021）。在這項研究中，由於美國各州之間的政策差異，我們將重點放在密蘇裡州（美國中西部地區的一個州），該州在 2022 年被評為美國最平均的州（Jones，2022）。我們
這樣做是為了控制地區間異質政策的潛在偏差影響。在密蘇裡州，州長 Mike Parson 授權地方官員制定政策，以應對其管轄範圍內的 COVID-19 影響（Weinberg，2021）。在此期間，聯邦、州和地方的經濟支持和恢復資源可以幫助聖路易斯企業（聖路易斯市，2020）。冠狀病毒的刺激 來自美國救援計劃的州地方財政復甦基金用於協助聖路易斯勞動力發展，增加小型企業補助金，為新創公司和小型企業提供技術援助，並為餐廳、場館和其他酒店提供特別支持行業企業受到大流行的影響尤其嚴重（聖路易市，2021 年）。
我們分析了這三個地區對 COVID-19 的反應。在美國，聯邦政府在很大程度上允許各州和地方政府制定自己的不同策略，以在疫情期間保護公民、遏制疾病傳播並支持當地經濟濟（Donnelly 和 Farina，2021;Gupta 等，2021）。在這項研究中，由於美國各州之間的政策差異，我們將重點放在密蘇裡州（美國中西部地區的一個州），該州在 2022 年被評為美國最平均的州（Jones，2022）。我們 這樣做是為了控制地區間異質政策的潛在偏差影響。在密蘇裡州，州長 Mike Parson 授權地方官員制定政策，以應對其管轄範圍內的 COVID-19 影響（Weinberg，2021）。在此期間，聯邦、州和地方的經濟支持和恢復資源可以幫助聖路易斯企業（聖路易斯市，2020）。冠狀病毒的刺激 來自美國救援計劃的州地方財政復甦基金用於協助聖路易斯勞動力發展，增加小型企業補助金，為新創公司和小型企業提供技術援助，並為餐廳、場館和其他酒店提供特別支持行業企業受到大流行的影響尤其嚴重（聖路易市，2021 年）。
我們分析了這三個地區對 COVID-19 的反應。在美國，聯邦政府在很大程度上允許各州和地方政府制定自己的不同策略，以在疫情期間保護公民、遏制疾病傳播並支持當地經濟濟（Donnelly 和 Farina，2021;Gupta 等，2021）。在這項研究中，由於美國各州之間的政策差異，我們將重點放在密蘇裡州（美國中西部地區的一個州），該州在 2022 年被評為美國最平均的州（Jones，2022）。我們 這樣做是為了控制地區間異質政策的潛在偏差影響。在密蘇裡州，州長 Mike Parson 授權地方官員制定政策，以應對其管轄範圍內的 COVID-19 影響（Weinberg，2021）。在此期間，聯邦、州和地方的經濟支持和恢復資源可以幫助聖路易斯企業（聖路易斯市，2020）。冠狀病毒的刺激 來自美國救援計劃的州地方財政復甦基金用於協助聖路易斯勞動力發展，增加小型企業補助金，為新創公司和小型企業提供技術援助，並為餐廳、場館和其他酒店提供特別支持行業企業受到大流行的影響尤其嚴重（聖路易市，2021 年）。
在 COVID-19 危機期間，法國對法國經濟和企業的干預是重大且多方面的（Lorié 和 Ciobica，2021）。從疫情開始，法國政府就採取了措施，支持受健康危機經濟後果影響的企業和員工。這些措施包括：（1）對陷入財務困難的企業延後或延期繳納多項稅金； (2) 設立團結基金，幫助小企業維持活力； (3) 實施強化部分失業計劃，讓企業維持部分活動，同時受惠於國家支付大部分薪資； (4) 為現金流量困難的企業引進國家擔保貸款（Cho et al., 2020）。總體而言，法國政府的干預旨在維護該國的經濟活動和就業（Clévenot 和 Saludjian，2022）。
在 COVID-19 危機期間，法國對法國經濟和企業的干預是重大且多方面的（Lorié 和 Ciobica，2021）。從疫情開始，法國政府就採取了措施，支持受健康危機經濟後果影響的企業和員工。這些措施包括：（1）對陷入財務困難的企業延後或延期繳納多項稅金; （2） 設立團結基金，幫助小企業維持活力; （3） 實施強化部分失業計劃，讓企業維持部分活動，同時受惠於國家支付大部分薪資; （4） 為現金流量困難的企業引進國家擔保貸款（Cho et al.， 2020）。總體而言，法國政府的干預旨在維護該國的經濟活動和就業（Clévenot 和 Saludjian，2022）。
在 COVID-19 危機期間，法國對法國經濟和企業的干預是重大且多方面的（Lorié 和 Ciobica，2021）。從疫情開始，法國政府就採取了措施，支持受健康危機經濟後果影響的企業和員工。這些措施包括：（1）對陷入財務困難的企業延後或延期繳納多項稅金; （2） 設立團結基金，幫助小企業維持活力; （3） 實施強化部分失業計劃，讓企業維持部分活動，同時受惠於國家支付大部分薪資; （4） 為現金流量困難的企業引進國家擔保貸款（Cho et al.， 2020）。總體而言，法國政府的干預旨在維護該國的經濟活動和就業（Clévenot 和 Saludjian，2022）。
在波蘭，提供了反危機盾牌，這是政府為保護波蘭國家和公民免受危機影響而準備的解決方案。它基於五個支柱：(1) 保護就業和員工安全；(2) 為企業家融資；(3) 醫療保健；(4) 加強金融體系；(5) 公共投資。反危機盾牌穩定了波蘭經濟並提供了投資動力。提供的支援價值超過
在波蘭，提供了反危機盾牌，這是政府為保護波蘭國家和公民免受危機影響而準備的解決方案。它基於五個支柱：（1） 保護就業和員工安全;（2） 為企業家融資;（3） 醫療保健;（4） 加強金融體系;（5） 公共投資。反危機盾牌穩定了波蘭經濟並提供了投資動力。提供的支援價值超過
在波蘭，提供了反危機盾牌，這是政府為保護波蘭國家和公民免受危機影響而準備的解決方案。它基於五個支柱：（1） 保護就業和員工安全;（2） 為企業家融資;（3） 醫療保健;（4） 加強金融體系;（5） 公共投資。反危機盾牌穩定了波蘭經濟並提供了投資動力。提供的支援價值超過
數據收集
在美國密蘇裡州聖路易斯地區、法國和波蘭收集的數據包括受訪者特徵、COVID-19 如何影響受訪公司的供應鏈以及為應對而實施的供應鏈彈性策略，包括其程度、難度和感知有效性。收集的其他人口統計資料包括行業、公司規模以及受訪者的經驗和職位年資。
每個問題中包含的調查項目均根據先前有關 SC 復原力策略的文獻制定（附錄 1）。第一個問題要求受訪者使用李克特量表從 1 到 5 來確定 COVID-19 對 9 個項目的破壞影響，其中 1 表示“沒有影響”，5 表示“災難性影響”。第二、第三和第四個問題涉及表1 中列出的15 種SC 策略。 ，5 表示「完全沒有實施」。第三個問題要求使用從 1 到 5 的李克特量表來評估實施這些相同策略的難度，其中 1 表示“不困難”，5 表示“極其困難”。第四個問題詢問這些策略的有效性，使用從 1 到 5 的李克特量表，其中 1 表示“無效”，5 表示“非常有效”。在所有問題中，受訪者都可以描述他們認為影響其公司的其他選項或調查中未包含的其他策略，或省略問卷中提出的不適用於他們的選項。
每個問題中包含的調查項目均根據先前有關 SC 復原力策略的文獻制定（附錄 1）。第一個問題要求受訪者使用李克特量表從 1 到 5 來確定 COVID-19 對 9 個項目的破壞影響，其中 1 表示“沒有影響”，5 表示“災難性影響”。第二、第三和第四個問題涉及表1 中列出的15 種SC 策略。，5 表示「完全沒有實施」。第三個問題要求使用從 1 到 5 的李克特量表來評估實施這些相同策略的難度，其中 1 表示“不困難”，5 表示“極其困難”。第四個問題詢問這些策略的有效性，使用從 1 到 5 的李克特量表，其中 1 表示“無效”，5 表示“非常有效”。在所有問題中，受訪者都可以描述他們認為影響其公司的其他選項或調查中未包含的其他策略，或省略問卷中提出的不適用於他們的選項。
每個問題中包含的調查項目均根據先前有關 SC 復原力策略的文獻制定（附錄 1）。第一個問題要求受訪者使用李克特量表從 1 到 5 來確定 COVID-19 對 9 個項目的破壞影響，其中 1 表示“沒有影響”，5 表示“災難性影響”。第二、第三和第四個問題涉及表1 中列出的15 種SC 策略。，5 表示「完全沒有實施」。第三個問題要求使用從 1 到 5 的李克特量表來評估實施這些相同策略的難度，其中 1 表示“不困難”，5 表示“極其困難”。第四個問題詢問這些策略的有效性，使用從 1 到 5 的李克特量表，其中 1 表示“無效”，5 表示“非常有效”。在所有問題中，受訪者都可以描述他們認為影響其公司的其他選項或調查中未包含的其他策略，或省略問卷中提出的不適用於他們的選項。
供應鏈策略
| 嚴重特殊傳染性肺炎作用 | 因素 1 供應
|
|
因素 3 分配
|
||||||
| 關鍵原料或供應品短缺 | 0.789 | ||||||||
| 原料或供應成本增加 | 0.610 | ||||||||
| 供應商出貨延誤 | 0.660 | ||||||||
| 勞動力流失 | 0.516 | ||||||||
| 需求不確定性增加 | 0.439 | 0.430 | |||||||
| 客戶業務損失 | 0.619 | ||||||||
| 製造或營運生產力損失 | 0.649 | 0.500 | |||||||
| 交通可用性減少 | 0.713 | ||||||||
| 規劃和協調我們的供應鏈所面臨的挑戰 | |||||||||
| 註：* 低於 0.4 的載重不被認為是顯著的，並且在分析中被忽略 | |||||||||
| 來源：作者自己的作品 |
一旦選定問題，該工具首先由學術專家進行預測試，然後由經驗豐富的 SC 管理人員進行預測試。研究團隊成員在法國和波蘭提交調查之前，對調查進行了翻譯和預測試，以了解語言和文化差異。該調查部署在一所大學的網路伺服器上，並使用每個學術機構維護的聯絡人清單向三個地區發出參與邀請。調查的樣本包括美國 3912 名 SC 從業者、法國 2006 名 SC 從業者和波蘭 1520 名 SC 從業者。我們收到了美國 101 份調查、法國 156 份調查和波蘭 121 份調查，回覆率分別為 2.6%、7.7% 和
一旦選定問題，該工具首先由學術專家進行預測試，然後由經驗豐富的 SC 管理人員進行預測試。研究團隊成員在法國和波蘭提交調查之前，對調查進行了翻譯和預測試，以了解語言和文化差異。該調查部署在一所大學的網路伺服器上，並使用每個學術機構維護的聯絡人清單向三個地區發出參與邀請。調查的樣本包括美國 3912 名 SC 從業者、法國 2006 名 SC 從業者和波蘭 1520 名 SC 從業者。我們收到了美國 101 份調查、法國 156 份調查和波蘭 121 份調查，回覆率分別為 2.6%、7.7% 和
一旦選定問題，該工具首先由學術專家進行預測試，然後由經驗豐富的 SC 管理人員進行預測試。研究團隊成員在法國和波蘭提交調查之前，對調查進行了翻譯和預測試，以了解語言和文化差異。該調查部署在一所大學的網路伺服器上，並使用每個學術機構維護的聯絡人清單向三個地區發出參與邀請。調查的樣本包括美國 3912 名 SC 從業者、法國 2006 名 SC 從業者和波蘭 1520 名 SC 從業者。我們收到了美國 101 份調查、法國 156 份調查和波蘭 121 份調查，回覆率分別為 2.6%、7.7% 和
在每一組問題中，受訪者都可以選擇提供其他替代方案並對其進行評分：COVID-19 的影響、實施的策略、實施的難度和有效性。一般來說，提供的答案非常少，而且其中大多數與預先確定的選項集所提供的內容都是多餘的。條目數量如此之低可以歸因於調查與從業者進行的預測試，我們在測試中驗證了專案的存在及其清晰度。在提供答案的情況下，由於無法對其進行測試，條目提供了見解，但沒有定量支援。
在調查研究中，無答案偏差已被廣泛評估，以確定考慮到無答覆者的情況下收集的答案的代表性（Clottey 和 Grawe，2014 年；Wagner 和 Kemmerling，2010 年）。為了提供三個地區收集的數據有效性的證據，對儀器測量的最後兩個維度（即實施難度和有效性）隨機選擇的策略進行了無應答偏倚測試。由於不同地區策略的實施程度不同，這兩個維度在調查中的回覆率最低。在進行偏差測試時考慮了早期和晚期受訪者的比較，這些受訪者至少在某種程度上實施了策略（即五點李克特量表上至少得分為 3），
假設後者的行為與非受訪者類似（Clottey 和Grawe， 2014 年）。這樣做是因為沒有實施策略的企業無法完全感知策略實施的難度和有效性。結果拒絕了早期受訪者和晚期受訪者之間存在差異的假設（
在調查研究中，無答案偏差已被廣泛評估，以確定考慮到無答覆者的情況下收集的答案的代表性（Clottey 和 Grawe，2014 年;Wagner 和 Kemmerling，2010 年）。為了提供三個地區收集的數據有效性的證據，對儀器測量的最後兩個維度（即實施難度和有效性）隨機選擇的策略進行了無應答偏倚測試。由於不同地區策略的實施程度不同，這兩個維度在調查中的回覆率最低。在進行偏差測試時考慮了早期和晚期受訪者的比較，這些受訪者至少在某種程度上實施了策略（即五點李克特量表上至少得分為 3）， 假設後者的行為與非受訪者類似（Clottey 和Grawe， 2014 年）。這樣做是因為沒有實施策略的企業無法完全感知策略實施的難度和有效性。結果拒絕了早期受訪者和晚期受訪者之間存在差異的假設（
在調查研究中，無答案偏差已被廣泛評估，以確定考慮到無答覆者的情況下收集的答案的代表性（Clottey 和 Grawe，2014 年;Wagner 和 Kemmerling，2010 年）。為了提供三個地區收集的數據有效性的證據，對儀器測量的最後兩個維度（即實施難度和有效性）隨機選擇的策略進行了無應答偏倚測試。由於不同地區策略的實施程度不同，這兩個維度在調查中的回覆率最低。在進行偏差測試時考慮了早期和晚期受訪者的比較，這些受訪者至少在某種程度上實施了策略（即五點李克特量表上至少得分為 3）， 假設後者的行為與非受訪者類似（Clottey 和Grawe， 2014 年）。這樣做是因為沒有實施策略的企業無法完全感知策略實施的難度和有效性。結果拒絕了早期受訪者和晚期受訪者之間存在差異的假設（
附錄 3 概述了樣本特徵，提供了有關公司行業和規模以及受訪者的職位和經驗的資訊。在聖路易斯地區，樣本主要由運輸和倉儲行業的公司組成（
三個地區的受訪從業人員主要由中高階管理人員組成。法國的比例最高，
三個地區的受訪從業人員主要由中高階管理人員組成。法國的比例最高，
三個地區的受訪從業人員主要由中高階管理人員組成。法國的比例最高，
發現
問卷中包含了 9 種 COVID-19 SC 效應和 15 種 SC 策略（單一統計分析見附錄 4-7）。為了確定觀察到的變數之間的關係，進行了帶有 Varimax 旋轉的 EFA。分析結果使我們能夠將影響分為三大類：供應、生產和分配影響。類似地，供應鏈策略分為四組：協作、供應設計、分銷設計和合約。表 1 和表 2 反映了不同變數的載重因子。出於解釋目的，低於 0.4 的加載因子以及交叉加載被丟棄（Stevens，1992）。每個因素都進行了 Cronbach α 檢驗，結果顯示中等到高可靠性（Hinton 等，2014）。然後計算每個因素的問題平均值以便進一步分析。
問卷中包含了 9 種 COVID-19 SC 效應和 15 種 SC 策略（單一統計分析見附錄 4-7）。為了確定觀察到的變數之間的關係，進行了帶有 Varimax 旋轉的 EFA。分析結果使我們能夠將影響分為三大類：供應、生產和分配影響。類似地，供應鏈策略分為四組：協作、供應設計、分銷設計和合約。表 1 和表 2 反映了不同變數的載重因數。出於解釋目的，低於 0.4 的加載因子以及交叉加載被丟棄（Stevens，1992）。每個因素都進行了 Cronbach α 檢驗，結果顯示中等到高可靠性（Hinton 等，2014）。然後計算每個因素的問題平均值以便進一步分析。
問卷中包含了 9 種 COVID-19 SC 效應和 15 種 SC 策略（單一統計分析見附錄 4-7）。為了確定觀察到的變數之間的關係，進行了帶有 Varimax 旋轉的 EFA。分析結果使我們能夠將影響分為三大類：供應、生產和分配影響。類似地，供應鏈策略分為四組：協作、供應設計、分銷設計和合約。表 1 和表 2 反映了不同變數的載重因數。出於解釋目的，低於 0.4 的加載因子以及交叉加載被丟棄（Stevens，1992）。每個因素都進行了 Cronbach α 檢驗，結果顯示中等到高可靠性（Hinton 等，2014）。然後計算每個因素的問題平均值以便進一步分析。
COVID-19 對供應鏈的影響
我們的整體研究結果表明，在 COVID-19 期間，這三個地理區域的 SC 受到了多方面的影響。將變數進行因式分解後，得到總體平均分
表2.
供應鏈策略實施的探索性因素分析
| 策略 | 因素 1 合作
|
因素 2 電源設計 | 因素 3 分佈設計
|
|
||||||
| 我們擴大了供應商基礎 | 0.675 | |||||||||
| 我們的供應鏈近岸化或區域化 | 0.548 | |||||||||
| 我們減少了向客戶提供的產品或服務的數量* | ||||||||||
| 我們增加了向客戶提供的產品或服務的數量* | ||||||||||
| 我們加強了公司內部的合作 | 0.886 | |||||||||
| 我們加強了與主要供應商的合作 | 0.652 | |||||||||
| 我們加強了與主要客戶的合作 | 0.557 | |||||||||
| 我們開發了電子商務等新的商業管道 | 0.824 | |||||||||
| 我們為我們的產品開發了替代市場 | 0.636 | |||||||||
| 我們修改了與供應商的合約條款 | 0.745 | |||||||||
| 我們修改了與客戶的合約條款 | 0.710 | |||||||||
| 我們重新設計了倉儲和運輸網絡 | 0.559 | |||||||||
| 我們提高了業務分析的使用率 | 0.408 | 0.449 | ||||||||
| 我們制定或改進了正式的風險管理計劃 | 0.491 | |||||||||
| 我們參加遠期購買* | ||||||||||
| 註：*低於 0.4 的負荷不是因為來源：作者自己的工作 | 視為 sig | 我不能和 | 從一個 |
各個項目的因子範圍為 2.31 至 3.16，這意味著沒有任何風險被認為具有嚴重的災難性影響（見表 3）。
整體排名顯示，「供應」效應被受訪者認為是 COVID-19 期間最重要的供應鏈問題，尤其是在法國和美國。供應商營運中斷意味著企業難以補充庫存、原材料或供應品成本增加以及供應商方面出現出貨延誤。該排名繼續是「分配」效應，這被認為是法國的主要挑戰。該因素考慮了交通可用性的減少以及 SC 協調和規劃的挑戰。不太重要的影響歸因於「生產」。這表明，儘管疫情給企業帶來了困難，但企業的生產力並未受到太大影響，能夠在一定程度上保護客戶業務。美國和波蘭的「供應」效應有顯著差異，是得分第二低的國家。美國、法國和波蘭的管理者對其他兩個因素的排名並沒有顯著差異。
因應 COVID-19 的供應鏈策略
研究的下一部分涉及分析三個地區 SC 從業者為應對 COVID-19 而採取的 SC 策略。對策略實施的範圍、難度和有效性進行了審查。全民教育之後，根據特徵值分析將策略分為四個因素。
| 新冠效應 | 氮 | 性病 | 氮 |
|
性病 | 氮 |
|
性病 | 氮 |
|
性病 | F | 事後 | ||||||||
| 供應 | 66 | 3.10 | 0.97 | 119 | 3.34 | 0.88 | 51 | 2.84 | 1.11 | 236 | 3.16 | 0.98 | 5.186 | 0.006 | |||||||
| 生產 | 66 | 2.54 | 0.83 | 119 | 2.20 | 0.87 | 51 | 2.27 | 1.04 | 236 | 2.31 | 0.90 | 2.942 | 0.055 | |||||||
| 分配 | 66 | 2.92 | 0.98 | 119 | 3.09 | 1.02 | 51 | 2.78 | 1.22 | 236 | 2.98 | 1.06 | 1.643 | 0.196 | |||||||
| 注意：問題：COVID-19 最初如何影響您的供應鏈？規模：（1）無影響； (2) 效果有限； （三）重大影響； （四）影響嚴重的； (5) 災難性影響 來源：作者自己的作品 注意：問題：COVID-19 最初如何影響您的供應鏈？規模：（1）無影響; （2） 效果有限; （三）重大影響; （四）影響嚴重的; （5） 災難性影響 來源：作者自己的作品 |
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供應鏈策略
表 3.
12
實施範圍。第一個分析與各策略的實施程度有關（見表 4）。總體平均值在 1.96 到 2.20 之間，這意味著總體而言，策略實施很少。
合作策略（包括內部合作、與主要供應商合作以及與主要客戶合作）被確定為在三個地理區域中實施最廣泛的策略。個別分析表明，SC 從業者主要在內部和外部的 SC 網路內工作，也是克服 COVID-19 帶來的挑戰的主要方法。
「供應設計」整體排名第二。也就是說，在疫情開始後，這三個國家的管理者的反應是增加供應商基礎、近岸或區域化供應商以及重新設計倉儲和運輸網路。 「合約」被列為執行最多的第三位；這包括修改與供應商和客戶的合約條款。受訪者並不關注「分銷設計」工作，其中包括新功能的開發或供應商的重組，例如新的商業通路和替代市場。他們更關注那些已經在他們公司建立的公司。三個地區不同策略的實施程度並沒有顯著差異。
合作策略（包括內部合作、與主要供應商合作以及與主要客戶合作）被確定為在三個地理區域中實施最廣泛的策略。個別分析表明，SC 從業者主要在內部和外部的 SC 網路內工作，也是克服 COVID-19 帶來的挑戰的主要方法。 「供應設計」整體排名第二。也就是說，在疫情開始後，這三個國家的管理者的反應是增加供應商基礎、近岸或區域化供應商以及重新設計倉儲和運輸網路。「合約」被列為執行最多的第三位;這包括修改與供應商和客戶的合約條款。受訪者並不關注「分銷設計」工作，其中包括新功能的開發或供應商的重組，例如新的商業通路和替代市場。他們更關注那些已經在他們公司建立的公司。三個地區不同策略的實施程度並沒有顯著差異。
合作策略（包括內部合作、與主要供應商合作以及與主要客戶合作）被確定為在三個地理區域中實施最廣泛的策略。個別分析表明，SC 從業者主要在內部和外部的 SC 網路內工作，也是克服 COVID-19 帶來的挑戰的主要方法。 「供應設計」整體排名第二。也就是說，在疫情開始後，這三個國家的管理者的反應是增加供應商基礎、近岸或區域化供應商以及重新設計倉儲和運輸網路。「合約」被列為執行最多的第三位;這包括修改與供應商和客戶的合約條款。受訪者並不關注「分銷設計」工作，其中包括新功能的開發或供應商的重組，例如新的商業通路和替代市場。他們更關注那些已經在他們公司建立的公司。三個地區不同策略的實施程度並沒有顯著差異。
對於接下來的分析，樣本量減少到僅包括不同策略的實施程度至少為「部分實施」的答案（受訪者得分為 3 或更高）。
實施難度。表5顯示了實施難度的結果。總體難度均值範圍從 1.96 到 2.90 ，這表明大多數公司僅實施被認為稍微或有些困難的 SC 策略。受訪者認為最困難的策略包括「分銷設計」和「供應設計」。其中，開發新的和替代的商業通路和市場、重新設計倉庫和運輸網絡、擴大供應商基礎以及對供應商進行近岸外包/區域化尤為突出。值得注意的是，「協作」被認為是實施起來最簡單的整體策略，這也可能是它們被採用最多的策略的原因（見表 5）。不同地區對困難的認知沒有差異。
實施的有效性。表6顯示了實施效果的結果。整體而言，策略有效性的感知程度較低（值範圍為 1.75 至 2.09）。最有效的策略著重於協作；其次是分銷設計和供應設計。這顯示感知有效性與不同策略的實施難度沒有直接關係。儘管整體效度得分較低（即低於 3），但這些策略與最有效的策略之間的差異並不大。最無效的策略是合約。這些策略的有效性在不同國家之間沒有顯著差異。只有「分散式設計」在法國比在波蘭更有效。
實施的有效性。表6顯示了實施效果的結果。整體而言，策略有效性的感知程度較低（值範圍為 1.75 至 2.09）。最有效的策略著重於協作;其次是分銷設計和供應設計。這顯示感知有效性與不同策略的實施難度沒有直接關係。儘管整體效度得分較低（即低於 3），但這些策略與最有效的策略之間的差異並不大。最無效的策略是合約。這些策略的有效性在不同國家之間沒有顯著差異。只有「分散式設計」在法國比在波蘭更有效。
實施的有效性。表6顯示了實施效果的結果。整體而言，策略有效性的感知程度較低（值範圍為 1.75 至 2.09）。最有效的策略著重於協作;其次是分銷設計和供應設計。這顯示感知有效性與不同策略的實施難度沒有直接關係。儘管整體效度得分較低（即低於 3），但這些策略與最有效的策略之間的差異並不大。最無效的策略是合約。這些策略的有效性在不同國家之間沒有顯著差異。只有「分散式設計」在法國比在波蘭更有效。
將 COVID-19 影響與策略實施相關聯。我們分析了 COVID-19 如何影響組織的 SC 以及他們實施各種 SC 策略的程度。
相關矩陣（表 7）顯示測量變數之間的相關係數。某些變數之間存在顯著關係。例如，「供給效應」因素與變數「供給設計策略」與「協作策略」之間存在中等正相關性，分別為0.282和0.261。這顯示面臨嚴重供應中斷的組織青睞與供應設計和協作相關的策略。關於“生產效果”，相關矩陣顯示，例如“供應設計”（0.419）、“協作”（0.324）和“分銷設計”（0.244）策略之間存在中等正相關。這表明面臨 COVID-19 疫情影響生產的公司已經實施了這些彈性策略。
|
性病 | 氮 |
|
性病 | 氮 |
|
性病 | 氮 | ||||||||||
供應鏈策略
表 4.
供應鏈策略實施
IJLM IJLM 公司
35,7
14
表5
供應鏈策略實施難度
|
性病 | 氮 |
|
性病 | 氮 |
|
性病 | 氮 |
|
性病 | ||||||||||||
|
性病 | 氮 |
|
性病 | 氮 |
|
性病 | 氮 |
|
性病 | ||||||||||||
供應鏈策略
表 6.
感知的供應鏈策略有效性
16
表 7. 相關矩陣 表 7.相關矩陣
最後，看分佈效應，在相關矩陣中，變數與「供應設計」呈現中等正相關（0.398
理論意義：關係很重要
我們的研究結果對 SCM 領域具有一些理論意義。首先，利用全民教育，可以將 COVID-19 的影響分為三大類：供應、生產和分配影響，為理解這場流行病對 SC 的多面向後果提供了一個結構化框架。這種分類可能會在未來關於供應鏈管理重大破壞的研究中運用。此外，SC 在疫情期間所表現出的韌性強調了組織準備和適應能力在應對不可預見的挑戰方面的重要性（Pettit 等，2010；Das 和 Lashkari，2015；Bahrami 和 Shokouhyar，2022）。
我們的研究結果對 SCM 領域具有一些理論意義。首先，利用全民教育，可以將 COVID-19 的影響分為三大類：供應、生產和分配影響，為理解這場流行病對 SC 的多面向後果提供了一個結構化框架。這種分類可能會在未來關於供應鏈管理重大破壞的研究中運用。此外，SC 在疫情期間所表現出的韌性強調了組織準備和適應能力在應對不可預見的挑戰方面的重要性（Pettit 等，2010;Das 和 Lashkari，2015;Bahrami 和 Shokouhyar，2022）。
我們的研究結果對 SCM 領域具有一些理論意義。首先，利用全民教育，可以將 COVID-19 的影響分為三大類：供應、生產和分配影響，為理解這場流行病對 SC 的多面向後果提供了一個結構化框架。這種分類可能會在未來關於供應鏈管理重大破壞的研究中運用。此外，SC 在疫情期間所表現出的韌性強調了組織準備和適應能力在應對不可預見的挑戰方面的重要性（Pettit 等，2010;Das 和 Lashkari，2015;Bahrami 和 Shokouhyar，2022）。
從地理上看，研究發現所調查地區之間幾乎沒有差異。例如，美國和波蘭對「供應」效應的感知影響存在一些差異，這為探索區域因素如何影響供應鏈動態增加了微妙的維度。強調協作策略作為不同地區實施最廣泛的方法，凸顯了建構和利用協作網路來應對幹擾的關鍵作用。
評估供應鏈策略的範圍、難度和有效性可以深入了解組織面臨的實際挑戰。將「分銷設計」和「供應設計」確定為最困難的策略表明某些結構變化帶來了更大的實施挑戰。關於協作策略，實施最多的策略被認為是實施難度較低且最有效的策略。這樣的結果值得進一步討論。
合作策略占主導地位的一個可能原因是許多公司根本沒有許多其他選擇可以追求。 COVID-19 作為風險事件的一個區別因素是它影響了大多數公司及其 SC。大多數先前調查供應鏈風險的經驗和研究都集中在局部事件上，例如供應商破產（Yang 等人，2015 年；Wagner 等人，2009 年）和影響特定地區或公司的自然災害（Norrman 和Jansson ，2004 年）。由於大多數公司和個人都受到了影響，因此在其當前網路之外幾乎沒有什麼選擇。在危機時刻，依靠已經形成的關係，作為“戰鬥口號”，共同克服逆境，也可能是人類的現象。
合作策略占主導地位的一個可能原因是許多公司根本沒有許多其他選擇可以追求。COVID-19 作為風險事件的一個區別因素是它影響了大多數公司及其 SC。大多數先前調查供應鏈風險的經驗和研究都集中在局部事件上，例如供應商破產（Yang 等人，2015 年;Wagner 等人，2009 年）和影響特定地區或公司的自然災害（Norrman 和 Jansson ，2004 年）。由於大多數公司和個人都受到了影響，因此在其當前網路之外幾乎沒有什麼選擇。在危機時刻，依靠已經形成的關係，作為“戰鬥口號”，共同克服逆境，也可能是人類的現象。
合作策略占主導地位的一個可能原因是許多公司根本沒有許多其他選擇可以追求。COVID-19 作為風險事件的一個區別因素是它影響了大多數公司及其 SC。大多數先前調查供應鏈風險的經驗和研究都集中在局部事件上，例如供應商破產（Yang 等人，2015 年;Wagner 等人，2009 年）和影響特定地區或公司的自然災害（Norrman 和 Jansson ，2004 年）。由於大多數公司和個人都受到了影響，因此在其當前網路之外幾乎沒有什麼選擇。在危機時刻，依靠已經形成的關係，作為“戰鬥口號”，共同克服逆境，也可能是人類的現象。
從理論角度來看，與關鍵客戶和供應商建立協作關係是一種組織能力，對於企業成功至關重要（戴維斯
| 效果 | 策略 | ||||||||||
| F3 地區 | F1供應設計 | F2-合作。 |
|
F4合約 | |||||||
| 效果 | F1 - 供應 | 1 | |||||||||
| F2 - 生產 | 1 | ||||||||||
| F3 - 分配 | 0.482*** | 1 | |||||||||
| 策略 | F1 - 供應設計 |  |
1 | ||||||||
| F2 - 協作 | |||||||||||
| F3 - 分配。設計 | 0.136 | 0.072 | 1 | ||||||||
| F4 - 合約 | 0.162* | 1 | |||||||||
|
相關性在作者自己的工作中很重要 | 0.05等級的螞蟻 | 0.01 水平尾） | （2尾） | |||||||
等，2019；維萊納等人，2021）。因此，受新冠肺炎疫情影響的公司首先決定加強與供應商合作夥伴的合作是有道理的。事實上，根據競爭優勢的關係觀（Dyer 和 Singh，1998；Dovbischuk，2022），關鍵資源和能力超越了企業邊界，企業間關係的管理是關係租金的來源。 Dyer 和 Singh (1998, p. 662) 將關係租金定義為「在交換關係中共同產生的超常利潤，任何一家公司都無法單獨產生，只能透過特定聯盟夥伴的共同特殊貢獻來創造」。也可以利用關係來增強 SC 內部的彈性（Christopher 和 Lee，2004）。我們的研究結果為基於關係的觀點（Dyer 和 Singh，1998）提供了支持，涉及上游、下游和公司內部協作，以評估實施的程度及其利益和挑戰。總體而言，這項研究也強調了關係視圖在 SC 中發生黑天鵝事件的情況下的相關性。
等，2019;維萊納等人，2021）。因此，受新冠肺炎疫情影響的公司首先決定加強與供應商合作夥伴的合作是有道理的。事實上，根據競爭優勢的關係觀（Dyer 和 Singh，1998;Dovbischuk，2022），關鍵資源和能力超越了企業邊界，企業間關係的管理是關係租金的來源。Dyer 和 Singh （1998， p. 662） 將關係租金定義為「在交換關係中共同產生的超常利潤，任何一家公司都無法單獨產生，只能透過特定聯盟夥伴的共同特殊貢獻來創造」。也可以利用關係來增強 SC 內部的彈性（Christopher 和 Lee，2004）。我們的研究結果為基於關係的觀點（Dyer 和 Singh，1998）提供了支持，涉及上游、下游和公司內部協作，以評估實施的程度及其利益和挑戰。總體而言，這項研究也強調了關係視圖在 SC 中發生黑天鵝事件的情況下的相關性。
等，2019;維萊納等人，2021）。因此，受新冠肺炎疫情影響的公司首先決定加強與供應商合作夥伴的合作是有道理的。事實上，根據競爭優勢的關係觀（Dyer 和 Singh，1998;Dovbischuk，2022），關鍵資源和能力超越了企業邊界，企業間關係的管理是關係租金的來源。Dyer 和 Singh （1998， p. 662） 將關係租金定義為「在交換關係中共同產生的超常利潤，任何一家公司都無法單獨產生，只能透過特定聯盟夥伴的共同特殊貢獻來創造」。也可以利用關係來增強 SC 內部的彈性（Christopher 和 Lee，2004）。我們的研究結果為基於關係的觀點（Dyer 和 Singh，1998）提供了支持，涉及上游、下游和公司內部協作，以評估實施的程度及其利益和挑戰。總體而言，這項研究也強調了關係視圖在 SC 中發生黑天鵝事件的情況下的相關性。
最後，相關矩陣（表7）表明，對於組織面臨的任何類型的破壞影響，無論是來自供應、生產還是分配，他們都優先考慮兩種類型的彈性策略，即協作策略（我們已經討論）和供應設計策略。關於供應設計策略，這結果特別令人感興趣。 COVID-19的疫情造成了前所未有的破壞，特別是在SC的上游部分，因為疫情首先出現在中國這個大量出口原料和零件的國家。這種上游破壞已經波及到供應鏈中的下游實體。漣漪效應的概念（Ivanov 和 Dolgui，2021）就是在這樣的背景下被強調的。因此，供應設計彈性策略似乎有助於減輕從上游到下游的連鎖反應（Brusset 等，2023），不僅與面臨供應中斷的組織相關，而且與生產和分銷中斷有關。
最後，相關矩陣（表7）表明，對於組織面臨的任何類型的破壞影響，無論是來自供應、生產還是分配，他們都優先考慮兩種類型的彈性策略，即協作策略（我們已經討論）和供應設計策略。關於供應設計策略，這結果特別令人感興趣。COVID-19的疫情造成了前所未有的破壞，特別是在SC的上游部分，因為疫情首先出現在中國這個大量出口原料和零件的國家。這種上游破壞已經波及到供應鏈中的下游實體。漣漪效應的概念（Ivanov 和 Dolgui，2021）就是在這樣的背景下被強調的。因此，供應設計彈性策略似乎有助於減輕從上游到下游的連鎖反應（Brusset 等，2023），不僅與面臨供應中斷的組織相關，而且與生產和分銷中斷有關。
最後，相關矩陣（表7）表明，對於組織面臨的任何類型的破壞影響，無論是來自供應、生產還是分配，他們都優先考慮兩種類型的彈性策略，即協作策略（我們已經討論）和供應設計策略。關於供應設計策略，這結果特別令人感興趣。COVID-19的疫情造成了前所未有的破壞，特別是在SC的上游部分，因為疫情首先出現在中國這個大量出口原料和零件的國家。這種上游破壞已經波及到供應鏈中的下游實體。漣漪效應的概念（Ivanov 和 Dolgui，2021）就是在這樣的背景下被強調的。因此，供應設計彈性策略似乎有助於減輕從上游到下游的連鎖反應（Brusset 等，2023），不僅與面臨供應中斷的組織相關，而且與生產和分銷中斷有關。
除分配設計外，供應和分配對供應鏈的影響與所有供應鏈策略之間存在顯著的正相關性，這強調了中斷和回應策略的相互關聯性。這強調需要採取全面、綜合的方法來制定有效的供應鏈管理策略。此外，「分銷設計」的有效性在法國和波蘭之間存在顯著差異的發現表明，特定的供應鏈管理策略的結果可能取決於環境，這為未來研究影響不同國家策略有效性的環境因素開闢了途徑。
管理影響
毫無疑問，COVID-19 大流行可以被貼上黑天鵝事件的標籤。我們的研究結果提供了關於供應鏈如何受到影響的見解，以及三個國家供應鏈從業者為應對這場危機期間的干擾而採取的策略。我們的研究得出的管理見解包括更好地了解供應鏈從業者在危機時期實施各種策略來預測和應對風險的程度、維持供應鏈彈性的合作重點和感知的成功，以及供應鏈策略實施的相對同質性。
供應鏈策略實施
我們研究的意外發現之一是，許多公司沒有廣泛實施供應鏈策略來應對疫情期間不斷變化的情況。造成這種現象的原因可能有多種。原因之一可能與現金流挑戰有關。許多公司和行業的現金流量顯著下降
供應鏈策略
18
由於生產停工以及客戶無法購買正常的產品和服務而導致的客戶損失。這些變化以及與供應可用性相關的其他挑戰（我們的研究結果也證明，與生產和分銷相比，對企業的影響更大），可能使企業難以進行重大的結構性投資和改變其生產方式。 。其中一些困難的改變被受訪者認為是有效的，例如，重新設計倉儲/運輸網路和開發新的商業管道（例如電子商務）。前者涉及供應鏈中不同元素如何相互作用，而後者則需要了解和適應客戶的消費偏好。儘管據報道，在大流行初期，一些公司能夠改變其生產系統以提供關鍵產品（例如呼吸機和洗手液），但其中許多變化並沒有從根本上改變其生產流程或供應鏈結構，而只是為了提供關鍵產品。
另一種可能的解釋是，由於COVID-19 是「黑天鵝」事件，許多SC 從業者根本不知道該做什麼或該改變，可能只是選擇繼續嘗試按照他們已經在做的方式進行操作，或者至少不對他們的 SC 策略做出重大改變。在過去的20年裡，我們經歷了較小規模的疾病爆發，例如SARS和禽流感疫情。然而，上一次發生大流行是在1918年至1920年期間；早在今天 SC 從業者的時代之前。儘管在過去 25 年裡，彈性方面的研究和 SC 實踐取得了巨大進步，但對於如何應對大流行等持續破壞，人們卻知之甚少。供應鏈從業人員表示，策略實施的變化很小，特別是在重新設計分銷管道方面，可能是因為他們一開始就不知道要改變什麼。由於幾乎每家公司的供應鏈都以某種方式受到了COVID-19 的影響，許多供應鏈從業者可能不可能尋求其他選擇，因此合作策略得到最多實施的原因之一，以及與COVID-19 的影響密切相關。
另一種可能的解釋是，由於COVID-19 是「黑天鵝」事件，許多SC 從業者根本不知道該做什麼或該改變，可能只是選擇繼續嘗試按照他們已經在做的方式進行操作，或者至少不對他們的 SC 策略做出重大改變。在過去的20年裡，我們經歷了較小規模的疾病爆發，例如SARS和禽流感疫情。然而，上一次發生大流行是在1918年至1920年期間;早在今天 SC 從業者的時代之前。儘管在過去 25 年裡，彈性方面的研究和 SC 實踐取得了巨大進步，但對於如何應對大流行等持續破壞，人們卻知之甚少。供應鏈從業人員表示，策略實施的變化很小，特別是在重新設計分銷管道方面，可能是因為他們一開始就不知道要改變什麼。由於幾乎每家公司的供應鏈都以某種方式受到了COVID-19 的影響，許多供應鏈從業者可能不可能尋求其他選擇，因此合作策略得到最多實施的原因之一，以及與COVID-19 的影響密切相關。
另一種可能的解釋是，由於COVID-19 是「黑天鵝」事件，許多SC 從業者根本不知道該做什麼或該改變，可能只是選擇繼續嘗試按照他們已經在做的方式進行操作，或者至少不對他們的 SC 策略做出重大改變。在過去的20年裡，我們經歷了較小規模的疾病爆發，例如SARS和禽流感疫情。然而，上一次發生大流行是在1918年至1920年期間;早在今天 SC 從業者的時代之前。儘管在過去 25 年裡，彈性方面的研究和 SC 實踐取得了巨大進步，但對於如何應對大流行等持續破壞，人們卻知之甚少。供應鏈從業人員表示，策略實施的變化很小，特別是在重新設計分銷管道方面，可能是因為他們一開始就不知道要改變什麼。由於幾乎每家公司的供應鏈都以某種方式受到了COVID-19 的影響，許多供應鏈從業者可能不可能尋求其他選擇，因此合作策略得到最多實施的原因之一，以及與COVID-19 的影響密切相關。
國家間的同質性
我們的研究結果的另一個管理意義是，在我們研究的三個地理區域中，COVID-19 對公司的影響以及受訪者實施的 SC 實踐的差異很小。這項發現的原因之一可能是全球範圍內的供應鏈知識和實踐變得更加同質化，或至少在西方國家如此。這在諸如「堅持」（PERSIST）之類的教育計畫中顯而易見（https://www。 utwente.n1/en/persist/）以及全球出版的教科書資料的通用性。本研究中的所有三個地理區域都被認為具有先進的 SC 實踐。因此，EPIC 框架（Srinivasan 等，2014）也提供了地理區域之間如何存在文化差異的見解。然而，除了少數例外，我們的研究結果表明，針對 COVID-19 所採取的感知效果和 SC 策略的相似之處多於不同之處。
我們的研究結果的另一個管理意義是，在我們研究的三個地理區域中，COVID-19 對公司的影響以及受訪者實施的 SC 實踐的差異很小。這項發現的原因之一可能是全球範圍內的供應鏈知識和實踐變得更加同質化，或至少在西方國家如此。這在諸如「堅持」（PERSIST）之類的教育計畫中顯而易見（https://www。utwente.n1/en/persist/）以及全球出版的教科書資料的通用性。本研究中的所有三個地理區域都被認為具有先進的 SC 實踐。因此，EPIC 框架（Srinivasan 等，2014）也提供了地理區域之間如何存在文化差異的見解。然而，除了少數例外，我們的研究結果表明，針對 COVID-19 所採取的感知效果和 SC 策略的相似之處多於不同之處。
我們的研究結果的另一個管理意義是，在我們研究的三個地理區域中，COVID-19 對公司的影響以及受訪者實施的 SC 實踐的差異很小。這項發現的原因之一可能是全球範圍內的供應鏈知識和實踐變得更加同質化，或至少在西方國家如此。這在諸如「堅持」（PERSIST）之類的教育計畫中顯而易見（https://www。utwente.n1/en/persist/）以及全球出版的教科書資料的通用性。本研究中的所有三個地理區域都被認為具有先進的 SC 實踐。因此，EPIC 框架（Srinivasan 等，2014）也提供了地理區域之間如何存在文化差異的見解。然而，除了少數例外，我們的研究結果表明，針對 COVID-19 所採取的感知效果和 SC 策略的相似之處多於不同之處。
結論
COVID-19 繼續對人類生活造成毀滅性影響，並對我們的經濟構成挑戰。然而，由於今天仍然困擾著我們的眾多供應鏈中斷，這場大流行也提高了公眾對供應鏈管理的認識。我們的研究發現，COVID-19 以多種方式影響 SC。為此，許多公司專注於加強與客戶和供應商的合作，以克服挑戰。這些發現在美國（密蘇裡州聖路易斯）、法國和波蘭 SC 從業者中基本一致，而
不同地理區域之間幾乎沒有發現差異。例如，波蘭公司比法國公司實施了更多的策略，而 EPIC 分析顯示法國是一個比波蘭更發達的國家。至少從 EPIC 分析的角度來看，這一意外結果可能是由於法國政府對經濟的高度幹預（Lorié 和 Ciobica，2021 年），該幹預沒有促使企業高管採取行動並實施應對幹擾的戰略。
COVID-19 繼續對人類生活造成毀滅性影響，並對我們的經濟構成挑戰。然而，由於今天仍然困擾著我們的眾多供應鏈中斷，這場大流行也提高了公眾對供應鏈管理的認識。我們的研究發現，COVID-19 以多種方式影響 SC。為此，許多公司專注於加強與客戶和供應商的合作，以克服挑戰。這些發現在美國（密蘇裡州聖路易斯）、法國和波蘭 SC 從業者中基本一致，而 不同地理區域之間幾乎沒有發現差異。例如，波蘭公司比法國公司實施了更多的策略，而 EPIC 分析顯示法國是一個比波蘭更發達的國家。至少從 EPIC 分析的角度來看，這一意外結果可能是由於法國政府對經濟的高度幹預（Lorié 和 Ciobica，2021 年），該幹預沒有促使企業高管採取行動並實施應對幹擾的戰略。
COVID-19 繼續對人類生活造成毀滅性影響，並對我們的經濟構成挑戰。然而，由於今天仍然困擾著我們的眾多供應鏈中斷，這場大流行也提高了公眾對供應鏈管理的認識。我們的研究發現，COVID-19 以多種方式影響 SC。為此，許多公司專注於加強與客戶和供應商的合作，以克服挑戰。這些發現在美國（密蘇裡州聖路易斯）、法國和波蘭 SC 從業者中基本一致，而 不同地理區域之間幾乎沒有發現差異。例如，波蘭公司比法國公司實施了更多的策略，而 EPIC 分析顯示法國是一個比波蘭更發達的國家。至少從 EPIC 分析的角度來看，這一意外結果可能是由於法國政府對經濟的高度幹預（Lorié 和 Ciobica，2021 年），該幹預沒有促使企業高管採取行動並實施應對幹擾的戰略。
與所有研究一樣，我們的研究也有其限制。首先，做出回應的SC從業者來自於在疫情中倖存且沒有破產的公司。關於 COVID-19 如何影響公司和 SC 策略的更全面評估需要包括未繼續營運的公司。對「倖存者和非倖存者」的比較將提供更多關於企業如何在黑天鵝事件發生時確保彈性的見解。
第二個限制涉及資料收集的時間和方法。該調查是在政府採取初步遏制病毒行動大約兩年後製定和部署的。我們打算為受訪者提供足夠的時間來反思 COVID-19 如何影響他們的 SC，而不是在大流行期間。受訪者可能已經過了太多時間才能準確記住大流行期間使用的 SC 策略或其有效性。此外，不同地區的樣本特徵，如所代表的行業、公司規模以及受訪者的職位和經驗也存在很大差異（見表3）。我們認為，這也是我們樣本量相對較小的原因，即使考慮到向受訪者提供管理報告方面的激勵措施，以及對於美國參與者來說，有機會獲得經濟獎勵。
COVID-19（希望）是我們一生中發生的黑天鵝大流行。從這場悲劇中汲取的經驗教訓可以幫助我們了解未來如何最好地管理供應鏈風險，特別是那些很少發生的危機。在危機時期，在目前建立的供應鏈結構內開展工作可能比開發新的結構更有效和高效，從而得出這樣的結論：關係對於確保供應鏈的復原力至關重要。
筆記
- 請參閱https://app.dimensions.ai/discover/publication。 Dimensions 的研究於 2023 年 7 月 8 日進行，顯示 117,942 篇文章。
請參閱 https://app.dimensions.ai/discover/publication。Dimensions 的研究於 2023 年 7 月 8 日進行，顯示 117,942 篇文章。 - 請參閱https://www.theguardian.com/world/2023/jan/09/life-is-moving-forward-china-enters-new-phase-in-COVID-fight-as-borders-open（8日諮詢） 2023 年 5 月）
請參閱 https://www.theguardian.com/world/2023/jan/09/life-is-moving-forward-china-enters-new-phase-in-COVID-fight-as-borders-open（8日諮詢） 2023 年 5 月）
參考
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- © Matias G. Enz、Salomée Ruel、George A. Zsidisin、Paula Penagos、Jill Bernard Bracy 和 Sebastian Jarzębowski。由翡翠出版有限公司出版。本文依據知識共享署名 (CC BY 4.0) 授權發布。任何人都可以複製、分發、翻譯本文和創建本文的衍生作品（用於商業和非商業目的），但須完全註明原始出版物和作者。該許可的完整條款可以在 http://creativecommons.org/licences/by/4.0/legalcode 上查看
© Matias G. Enz、Salomée Ruel、George A. Zsidisin、Paula Penagos、Jill Bernard Bracy 和 Sebastian Jarzębowski。由翡翠出版有限公司出版。本文依據知識共享署名 （CC BY 4.0） 授權發布。任何人都可以複製、分發、翻譯本文和創建本文的衍生作品（用於商業和非商業目的），但須完全註明原始出版物和作者。該許可的完整條款可以在 http://creativecommons.org/licences/by/4.0/legalcode 上查看作者衷心感謝密蘇里大學聖路易斯研究、經濟和社區發展辦公室、聖路易斯交通俱樂部以及 CSCMP 聖路易斯和波蘭圓桌會議的支持。
