罗曼对一个他从未经历过的时代感到怀旧。一个世纪前，制造商在商品流通管理中占据上风。当时新兴的品牌命名实践与直接面向消费者的新颖广告相结合，使制造商成为生产/分销链中的主导环节。但这种优势并未持续太久：当零售商开始以企业家思维运作时，权力天平发生了倾斜。他们推出了自有品牌商品——即今天我们所说的自有品牌（Private Label/PL）——甚至开发了独家产品（陈列在店内熟食区）。快进一百年到今天，顶尖零售商们正以数字化货架调整的速度、一手（实时）数据、以及对物流的全面掌控（从选材到产量），管理着令大多数快消品牌艳羡的自有品牌。
可恶！自有品牌正在蚕食我的市场份额
从一开始，自有品牌（PL）就占据优势，因为它们的存活率高于品牌新产品，而且其天然的对低收入与高收入家庭的吸引力使得购买意愿不受限。但真正推动其繁荣的是宏观经济；我们长期危机中的每一次动荡都加速了 PL 市场份额的增长，逐步蚕食品牌的市场。
2024年初欧洲和美国自有品牌份额再创新高
我们的 BrandZ 分析预测，未来 12 个月内自有品牌的价值份额（品类中 PL 消费金额占比）将持续增长。但与普遍认知相反，价格并非消费者选择自有品牌产品的唯一理由； 超过 50%的购物者因其感知质量而被吸引，其中三分之一认为 PL 与品牌产品无差异——那何乐而不为呢？
作为软饮品类中型品牌的首席营销官，Roman 该如何阻止市场份额被自有品牌(PL)侵蚀？只需三步：
1.让价格成为你的盟友
周围自有品牌(PL)太多了吗？别担心。我们 BrandZ 对 1000 多个品类的分析证明，PL 的存在使得消费者感知价格区间扩大了一倍 ，因此最强品牌（对更多人具有显著差异化的品牌）能够获得溢价优势。
值得注意的是，我们对不同定价策略的研究表明， 实施价格克制的品牌才能胜出 。过去四年间，赢家品牌的涨幅略超 20%，而失败品牌的涨幅超过 30%。尤为关键的是，赢家品牌的涨价幅度低于 PL 品牌。
胜出品牌的涨价幅度不仅低于失败品牌，也低于自有品牌(PL)
2.保持活跃，持续创新以脱颖而出
市场渗透率高的品牌更可能衰退而非增长 。事实上，欧洲前十大品牌平均在三年内将 0.14%的市场份额拱手让给了自有品牌。
有趣的是，那些未能通过新品上架开拓新空间的品牌损失幅度是前者的两倍，而推出最多新 SKU 的品牌则跻身赢家阵营的前 25%。 保持活跃能更好地捍卫市场份额 ——不仅能通过新品获得增量销售，还能确保现有产品线留在零售商的货架上。
我们的研究结果与 L. Lamey 教授关于品牌如何对抗自有品牌的广泛研究不谋而合。Lamey 教授力劝品牌不要打价格战，而应聚焦品质提升。她总结道，防止消费者弃用品牌产品的最佳方式，是推出真正差异化且显著优于竞品的重大创新。
3.到有鱼的地方去钓鱼
若能善用消费者的不忠诚倾向会怎样？那些永远充满好奇的购物者（我们称之为“易被引导者”）占据了可触达市场的15%，能释放数十亿价值：仅在英国，这一群体就覆盖了360万户家庭。通过在购买点预先影响他们，使你的产品更显眼、更易获取，你的营销效率可提升24%。这是如何实现的呢？
我们的研究证实 ，品牌渗透率增长与“易被引导者”占比存在强相关性。英国近期案例显示，77%增长中的软饮品牌都显著受益于这类品牌转换者。例如，我们选取了五年平均渗透率增长最快的六大中型品牌——咖世家、魔爪、红牛、伦敦 essence 公司、立顿冰茶和 Rubicon；这些品牌均报告其“易被引导者”比例远超品类平均水平。
预先影响的犹豫消费者 = 渗透率提升
利用“可引导消费者”的潜力可能是品牌增长最有利可图的机会，因为它限制了自有品牌的市场份额增长，并促进了品牌自身的渗透率提升。
扭转叙事
“自有品牌最可怕之处”， 马克·里森指出 ，“不在于它在经济困难时期抢占份额，而在于它几乎从不归还这些份额”。他曾听人这么说过，那人很可能是扬-本尼迪克特·斯廷坎普教授。在他与拉梅的合作研究中 ，他们发现经济衰退结束后，品牌仅能挽回约三分之一的市场份额损失。剩余三分之二基本永久丧失，因为消费者已习惯自有品牌并认可其品质。
这是否意味着自有品牌份额增长不可避免？未必。虽然自 2019 年以来普通品类的自有品牌份额平均增长了 2.2%，但在那些有最强品牌竞争的品类中，情况截然相反—— 自有品牌份额实际在下降 。
强势品牌正通过多种方式进行反击：例如 Magnum 和 LEGO 利用广告（消费者评选出的获奖广告 ）捍卫价格溢价，赢回被仿冒品牌分心的消费者。其他品牌（如 Premier Foods）则收缩促销活动，甚至像 Wray 那样重新定义更低价格层级。更多品牌持续强化自身独特价值——如 Mutti 重新聚焦品质（100%意大利番茄！），ItalPizza 则从未停止口味创新。这些行动的核心在于：让消费者尝试新品远比说服他们持续购买容易。受生活成本危机"被迫"尝试自有品牌的消费者，除非品牌能提供更优的价值价格比，否则不会回归。
如果我们要给 Roman 一条建议，那就是用价值筑起抵御自有品牌的护城河。想象一个营销狂热的场景，消费者支出放缓被视为机遇而非威胁。在 2008 年金融危机期间，Roman 和他的团队重塑了品牌形象；新冠疫情期间，他们以更不可忽视的优势脱颖而出；2022 年通胀高峰时，他们让消费者花的每一分钱都物超所值。到 2024 年，他们经营的是一个更强大的品牌——既能抵御市场冲击，又能让多数消费者抵制用自有品牌替代的诱惑。没错，人们仍会在信任、信誉、品质和"省钱"之间摇摆，但多数情况下，消费者的偏好会让天平向品牌倾斜。
