全球商品链与快时尚：服装行业如何不断自我重塑¹

简介：营销时尚；时尚市场

意大利公司贝纳通 (Benetton) 是首批进入国际市场的公司之一，其产品满足不同文化品味和快速变化的消费者需求。其策略是生产中性色调的时尚前卫产品，这些产品可以在分销到零售店之前立即染色，颜色由当地需求决定。利用进入点销售数据，他们可以密切跟踪消费者需求，并通过在承包商和分包商网络内转移生产来相应地调整生产。他们的产品定价略低于竞争对手，但他们的上市速度使他们在不断变化的时尚敏感领域拥有关键优势。关于贝纳通如何在“工业区”模式下协调设计、生产和分销的文章很多——这是后来被称为灵活专业化的首批成功案例之一（有关摘要，请参阅 Marangoni & Solari，2006）。该公司能够结合技术创新、生产分解和一系列辅助支持服务，以加快制造时尚前卫产品，这些产品的定价可以满足大众市场的需求。专业技能、快速的信息交换以及将组装分包给小型车间以增强区位优势，从而使交易成本保持在较低水平（Belussi，1992）。

贝纳通被视为小公司的代表，这些公司属于垂直分散的机构环境，这种环境鼓励网络增长，使许多公司能够利用意大利“风格”的商品化（Taplin，2006a）。通过避免价格敏感型产品，公司可以创新并专注于利基市场，而不是规模经济以提高效率（Guercini，2004）。换句话说，贝纳通证明了你不需要大规模生产或福特主义生产方法，这些方法需要长时间的生产周期才能获得必要的成本、质量和分销效率。尽管贝纳通早期拥有创新的物流技能，但最近它却与年轻消费者的市场趋势脱节，扩张过度（《经济学人》，2012 年）。由于无法准确监控快速变化的基本时尚领域的消费者趋势，他们的服装缺乏“潮流”吸引力，尽管他们的广告很耸人听闻（旨在引起震撼），但他们的市场份额还是被一类新的零售商夺走，因为这些零售商更能将成本、质量、时尚内容和分销速度结合起来。

换句话说，他们能够更系统地整合供需，提供各种廉价的时尚基本服装。Zara 是一家公司，最初通过垂直整合生产模式实现了这一目标，在西班牙、葡萄牙和北非进行本地生产。在这里，快速上市和较低的库存成本抵消了较高的制造劳动力成本。另一方面，H＆M 则依赖于时尚基本款服装的类似差异化，但成本较低，因为主要通过亚洲（最近在孟加拉国）的分包商网络采购生产。
Benetton 的成功在于它是一家附加值较高但成本相对较高的时尚生产商;新的竞争对手将时尚与低成本相结合——这是 Benetton 的组织模式（和制造）位置无法比拟的（Guercini，2004 年）。Inditex（Zara）、H&M、Top Shop 和 Forever 21 等公司扩展了 Benetton 的物流和分销模式，改进了生产量和产品周转结构，更好地了解了消费者想要什么（便宜的时尚服装）以及何时想要（即时满足）。换句话说，他们能够更系统地整合供需，提供各种廉价的时尚基本服装。Zara 是一家公司，最初通过垂直整合生产模式实现了这一目标，在西班牙、葡萄牙和北非进行本地生产。在这里，快速上市和较低的库存成本抵消了较高的制造劳动力成本。另一方面，H&M 则依赖于时尚基本款服装的类似差异化，但成本较低，因为主要通过亚洲（最近在孟加拉国）的分包商网络采购生产。
贝纳通的成功在于作为一个附加值更高但相对昂贵的时尚生产商;新的竞争将时尚与低成本相结合——这是 Benetton 的组织模式（和制造）地点无法比拟的（Guercini，2004 年）。Inditex （Zara）、H&M、Top Shop 和 Forever 21 等公司扩展了贝纳通物流和分销模式，完善了吞吐量和产品周转的结构，并更好地把握了消费者想要什么（廉价时尚的衣服）和何时想要（即时满足）。换句话说，他们已经能够更系统地整合供需，提供种类繁多的廉价时尚基本服装。其中一家名为 Zara 的公司最初通过垂直整合的生产模式实现了这一目标，在西班牙、葡萄牙和北非进行本地采购生产。在这里，加快上市速度和降低库存成本抵消了较高的制造劳动力成本。另一方面，H&M 依赖于类似的时尚基本服装差异化，但主要通过亚洲的分包商网络采购生产，最近在孟加拉国，成本低廉。

业务比作卖鱼。新鲜时，鱼卖得快，而且价格高；鱼放得越久，就越难卖，而且经常需要打折（《经济学人》，2012 年）。公司的运营成功取决于其对客户需求的响应速度和制造灵活性，将资本密集型和高附加值生产阶段保留在公司内部，将更多劳动密集型活动外包（Crofton 和 Dopico，2007 年）。
Zara 由母公司 Inditez 的创始人阿曼西奥·奥尔特加于 1975 年在西班牙西北部的加利西亚创立。经过迅速扩张，Zara 目前已成为全球第二大服装零售商，在 80 个国家拥有 5500 家门店。其业务的基本特征是向时尚瞬息万变的大众市场提供价格低廉的时尚基本款服装。该公司的老板将时尚业务比作卖鱼。新鲜时，鱼卖得快，而且价格高;鱼放得越久，就越难卖，而且经常需要打折（《经济学人》，2012 年）。公司的运营成功取决于其对客户需求的响应速度和制造灵活性，将资本密集型和高附加值生产阶段保留在公司内部，将更多劳动密集型活动外包（Crofton 和 Dopico，2007 年）。
Zara 由母公司控股公司 Inditez 的创始人 Amancio Ortega 于 1975 年在西班牙西北部的加利西亚创立。经过快速扩张，它目前是世界第二大服装零售商，在 80 个国家/地区拥有 5500 家门店。其业务的基本特点是为时尚不断变化的大众市场提供廉价的时尚基本服装。店主将时尚生意比作卖鱼。新鲜时，它卖得很快，价格很高;它变得越老，就越难销售，并且通常需要打折（经济学人，2012 年）。公司的运营成功取决于其对客户需求的反应速度和制造的灵活性，保留了内部生产的资本密集和高附加值阶段，并将更多的劳动密集型活动外包出去（Crofton & Dopico，2007）。

Zara 的模式包括两个方面：开发监测消费者行为的方法，以提供最新的时尚;寻找在3-5周内加快服装设计、制造和分销的方法，以满足实际销售需求。后者是通过从地理位置上靠近零售市场的内部和外部供应商采购生产来实现的。了解并快速响应往往变化无常的消费者行为需要将决策权下放给各个地区的零售店经理和员工，他们可以监测趋势并将这些信息反馈给设计师，然后设计师可以快速提供新款式以快速制造。Zara 的设计师则通过浏览时尚杂志和时装秀来辨别趋势，然后将其简化并针对特定市场进行定制（Reinach，2005 年）。

通过长期合同和通常的资金支持，这些小公司获得了必要的技术、物流和资金支持，使其生产能够无缝集成到 Zara 的整体分销系统中（Ghemawat 和 Nueno，2006 年）。该公司目前在香港设有三家办事处，帮助在亚洲（主要是中国和孟加拉国）采购面料和寻找制造厂，以应对价格敏感的商品。这些办事处承担着“贸易公司”的角色，但在这种情况下，它们是 Zara 的一部分，而不是独立的第三方。巴塞罗那的一家类似办事处负责协调意大利和土耳其的采购。截至 2011 年，Zara 49% 的服装来自“邻近”地区，35% 来自亚洲，14% 来自土耳其和意大利（Johnson & Felsted，2011 年）。

Zara 不像 H &M 和 Primark那样专注于东南亚低成本、劳动密集型的制造，而是采用了更高比例的本地制造。Zara 的能力在于“灵活”制造，而不是试图以尽可能低的价格制造。尽管投入成本较高（欧洲比亚洲贵 15-20%），但较短的供应链使 Zara 能够在 3-5 周内设计、制造并将成品运送到商店（补货时间为两周）。从概念到商店的产品发布周期与更传统零售商长达六个月的周期形成鲜明对比。高度响应的供应链使公司能够将分散的、基于商店的信息基础设施与上游设计、采购、生产和分销业务相结合（Tokatli，2008 年）。通过提供大量不同的服装，并对新趋势做出快速反应，它可以比竞争对手更好地匹配供需，有时每件产品的价格更高（以弥补更高的生产成本）。符合当前潮流的商品（款式、颜色等等）可以卖到更高的价格，这正是瑞银分析师安德鲁·休斯 （Andrew Hughes） 所说的“时尚趋势比商品成本重要得多” （引自Johnson & Felsted， 2011） 的本质。
Zara 不像 H&M 和 Primark 那样专注于东南亚的低成本、劳动密集型制造业，而是使用更高比例的本地制造业。 Zara 的能力在于“灵活”制造，而不是试图以尽可能低的价格制造。 尽管投入成本较高（欧洲比亚洲贵 15-20%），但较短的供应链使 Zara 能够在 3-5 周内（两周补货）内设计、制造成品并将其运送到商店。这个从概念到商店的产品发布周期与更传统的零售商长达 6 个月的周期形成鲜明对比。高度响应的供应链使公司能够将分散的、基于商店的信息基础设施与上游设计、采购、生产和分销业务集成（Tokatli，2008 年）。通过交付大量不同的服装，并对新趋势做出快速反应，它可以比竞争对手更好地匹配供需，有时每件商品收取更高的费用（以支付更高的生产成本）。 当前趋势的物品（款式、颜色等）可以以更高的价格出售，这就是瑞银分析师安德鲁·休斯所说的，他所说的，'时尚趋势可能比商品成本更重要'（引自Johnson & Felsted，2011年）。

业绩的关键。但这不仅仅是与就近采购相关的物流创新；它还具备对新趋势做出快速反应的能力，并将其转化为价格合理的商品，同时又保留了吸引年轻消费者的新颖性（Dunn，2007）。经理负责挖掘销售数据，然后决定在商店中提供什么；报酬取决于销售额和预测的准确性（Sull & Turconi，2008）。通过使用销售点数据，商店经理可以跟踪当地趋势，并每天向公司总部的设计团队报告客户需求和销售情况。因此，商店成为重要的信息来源，使公司能够立即适应客户需求（Lopez & Fan，2009）。商店通常会雇用年轻的时尚意识员工，密切关注高频媒体信息来源，以此来识别当地趋势，并不断调整其产品以适应这一不断发展的时尚过程。通过授权管理人员（以及间接授权销售人员）收集和传递“趋势”信息，Zara 能够持续跟上最新时尚。因此，其产品故障率约为 1%，远低于行业 10% 的正常水平。更少的未售出商品、通过缩短周转时间降低的库存成本以及更少的折扣需求，这些都足以弥补其较高的生产成本。
快速反应和短周转是 Zara 取得优异业绩的关键。但这不仅仅是与就近采购相关的物流创新;它还具备对新趋势做出快速反应的能力，并将其转化为价格合理的商品，同时又保留了吸引年轻消费者的新颖性（Dunn，2007）。经理负责挖掘销售数据，然后决定在商店中提供什么;报酬取决于销售额和预测的准确性（Sull & Turconi，2008）。通过使用销售点数据，商店经理可以跟踪当地趋势，并每天向公司总部的设计团队报告客户需求和销售情况。因此，商店成为重要的信息来源，使公司能够立即适应客户需求（Lopez & Fan，2009）。商店通常会雇用年轻的时尚意识员工，密切关注高频媒体信息来源，以此来识别当地趋势，并不断调整其产品以适应这一不断发展的时尚过程。通过授权管理人员（以及间接授权销售人员）收集和传递“趋势”信息，Zara 能够持续跟上最新时尚。因此，其产品故障率约为 1%，远低于行业 10% 的正常水平。更少的未售出商品、通过缩短周转时间降低的库存成本以及更少的折扣需求，这些都足以弥补其较高的生产成本。
快速响应和较短的周转时间对于 Zara 的卓越表现至关重要。但它不仅仅是与近距离采购相关的物流创新;它还辅以对新趋势的快速反应并将其转化为负担得起的商品的能力，这些商品仍然保留了吸引年轻消费者的前卫新颖性（Dunn，2007 年）。经理们负责挖掘销售数据，然后决定在他们的商店中提供什么; 薪酬基于销售和他们预测的准确性（Sull & Turconi，2008）。通过使用销售点数据，商店经理可以跟踪当地趋势，并每天向公司总部的设计团队报告客户需求和销售额。因此，商店成为关键的信息来源，使公司能够立即适应客户需求（Lopez & Fan，2009）。商店通常会雇用具有时尚意识的年轻员工，密切关注高频媒体信息来源，以此来识别当地趋势，并不断调整他们的产品以适应这一不断发展的时尚过程。通过授权经理（以及间接的销售人员）收集和传输“趋势”信息，Zara 能够持续与最新时尚保持同步。因此，其约 1% 的产品故障率远低于 10% 的行业标准。更少的未售出商品，通过较短的周转时间降低库存成本，以及减少折扣需求，所有这些都足以弥补其较高的生产成本。

根据从商店收到的关于消费者需求变化模式的信息， 的设计能力建立在三个群体的基础上：买手（负责采购和生产）、设计师（负责设计服装）和国家经理（负责店内销售）。这三个群体共同决定生产什么产品、为哪家商店生产以及在哪里生产服装。 这种设计能力与竞争对手的设计能力截然不同。Zara 不会试图预测消费者需求并根据这些有根据的猜测进行设计，而是持续不断地更新其服装系列，不断响应消费者需求，并将其反馈给拉科鲁尼亚的设计团队。
收集消费者数据并将数据反馈给位于拉科鲁尼亚的 Zara 总部的能力与其一项关键能力相关，即其内部设计团队。根据从商店收到的关于消费者需求变化模式的信息， Zara每年推出数千种新库存商品。Zara的设计能力建立在三个群体的基础上：买手（负责采购和生产）、设计师（负责设计服装）和国家经理（负责店内销售）。这三个群体共同决定生产什么产品、为哪家商店生产以及在哪里生产服装。这种设计能力与竞争对手的设计能力截然不同。Zara 不会试图预测消费者需求并根据这些有根据的猜测进行设计，而是持续不断地更新其服装系列，不断响应消费者需求，并将其反馈给拉科鲁尼亚的设计团队。
收集消费者数据并将其传达回 Zara 位于 La Coruna 的总部的能力与一项关键能力有关，即他们的内部设计团队。 Zara 每年都会推出数千种新库存商品，以响应从商店收到的有关不断变化的消费者需求模式的信息。 Zara 的设计能力围绕三个群体建立起来;采购员（负责采购和生产）、设计师（负责服装设计）和国家经理（负责店内销售）。这三个小组共同决定生产什么、为哪些商店生产以及在哪里生产服装。 设计功能的工作方式与竞争对手的完全不同。Zara 没有试图根据这些明智的猜测来预测消费者需求和设计，而是不断滚动更新其服装系列，不断响应消费者的需求，这些需求被解释并反馈给 La Coruna 的设计团队。

后每个 Zara 门店每周都会在特定的日子发送两份订单。卡车在特定时间出发，货物在特定时间到达门店。服装在抵达目的地时已经贴上标签并标好价格，这意味着它们可以立即出售。由于这种明确定义的节奏，参与供应链的每位员工（从设计到采购、生产、分销和零售）都知道时间表以及他们的活动如何影响其他职能。
服装设计完成并生产后，通过 Zara 的配送系统发送到世界各地的门店，大约需要 10 到 15 天才能到达门店。所有服装均通过西班牙的配送中心进行处理，新商品在此经过检查、分类、贴标并装上卡车。在大多数情况下，服装会在 48 小时内送达门店。这种垂直整合使 Zara 能够控制染色和加工等领域，并拥有按需提供的面料加工能力，可根据客户喜好为新款式提供合适的面料。它还消除了对仓库的需求，有助于减少需求波动的影响。Zara 每年生产超过 4.5 亿件商品，推出约 12,000 种新设计，因此供应链的效率对于确保门店级系列的不断更新顺利高效地进行至关重要。 为了使这个复杂的系统有效运作，Zara 坚持深度、可预测和快速的节奏，以快速向门店交货为基础。每个 Zara 门店每周都会在特定的日子发送两份订单。卡车在特定时间出发，货物在特定时间到达门店。服装在抵达目的地时已经贴上标签并标好价格，这意味着它们可以立即出售。由于这种明确定义的节奏，参与供应链的每位员工（从设计到采购、生产、分销和零售）都知道时间表以及他们的活动如何影响其他职能。
服装设计制造完成后，通过 Zara 的分销系统将其发送到世界各地的商店，大约需要 10 到 15 天才能到达商店。 所有服装商品均通过西班牙的配送中心进行处理，在那里对新商品进行检查、分类、贴标签并装上卡车。无论如何，服装会在 48 小时内运送到商店。这种垂直整合使 Zara 能够保留对染色和加工等领域的控制权，并按需提供面料加工能力，以便根据客户偏好为新款式提供合适的面料。它还消除了对仓库的需求，并有助于减少需求波动的影响。Zara 每年生产超过 4.5 亿件商品，推出约 12,000 种新设计，因此供应链的效率对于确保商店级系列的不断更新顺利高效至关重要。 为了使这个复杂的系统有效运行，Zara 坚持以快速交付到商店为基础的深度、可预测和快速节奏。每个 Zara 分店每周在特定日期发送两个订单。卡车在特定时间出发，货物在特定时间到达商店。服装在到达目的地时已经贴上了标签和价格，这意味着它们可以立即出售。由于这种明确定义的节奏，供应链中涉及的每一位员工（从设计到采购、生产、分销和零售）都知道时间表以及他们的活动如何影响其他职能。

其收入的 0.3% 用于广告，而其竞争对手平均为 3-4%；相反，它依靠的是商店的戏剧性展示和令人印象深刻的视觉展示。2011 年，其净利润年增长率为 32%，远高于其主要竞争对手。由于其产品时尚且紧跟最新消费趋势，它成功地将物流和文化元素结合在一起，而其他快速反应公司却无法做到这一点（Cachon和Swinney，2011 年）。
此外，Zara 仅将其收入的 0.3% 用于广告，而其竞争对手平均为 3-4%;相反，它依靠的是商店的戏剧性展示和令人印象深刻的视觉展示。2011 年，其净利润年增长率为 32%，远高于其主要竞争对手。由于其产品时尚且紧跟最新消费趋势，它成功地将物流和文化元素结合在一起，而其他快速反应公司却无法做到这一点（Cachon和Swinney，2011 年）。
此外，Zara 仅将其收入的 0.3% 用于广告，而其竞争对手平均为 3-4%;相反，它依赖于商店中戏剧性的展示和令人印象深刻的视觉舞台。2011 年，它的净利润每年增长 32%，远高于其主要竞争对手。由于其产品时尚且捕捉了最新的消费趋势，它成功地将其他快速响应公司无法管理的物流和文化元素相结合（Cachon 和 Swinney，2011 年）。

结论

已被广泛采用，并正在成为时尚基础领域的常态( Barnes & Lea-Greenwood, 2013)。交货周期短和运营灵活性是快时尚的基本特征，因为它们使零售商能够不断提供新颖的产品，从而鼓励消费者频繁光顾商店。这可以加快周转速度并降低库存成本。Zara对消费者需求的响应能力带来了多种库存相关优势。由于生产的服装数量有限，并且对需求变化的响应速度快，Zara 的未售出商品比竞争对手少，这减少了打折服装以销售不想要的商品的需要，并显著降低了总库存成本。 这些与库存相关的优势使 Zara 能够降低总成本，虽然不是达到低成本服装零售商领导者 H&M 和 Primark 所达到的水平，但低于其他高街竞争对手的成本。 零售商必须能够提供消费者价值，无论是价格极其低廉的基本时尚商品，还是可以收取更高价格的更时尚商品。前者使他们能够在大众市场领域以成本为基础展开竞争，例如 H&M和 Primark ；后者采用结合成本和时间的差异化战略，例如 Zara 。这是一个重要的区别，因为它将专注于降低成本以提供因价格低廉而被视为受欢迎的产品的公司与通过提供价格合理的时尚敏感商品来制造需求的公司区分开来。
强调快速上市和设计响应能力的快时尚商业模式已被广泛采用，并正在成为时尚基础领域的常态（ Barnes & Lea-Greenwood， 2013）。交货周期短和运营灵活性是快时尚的基本特征，因为它们使零售商能够不断提供新颖的产品，从而鼓励消费者频繁光顾商店。这可以加快周转速度并降低库存成本。Zara对消费者需求的响应能力带来了多种库存相关优势。由于生产的服装数量有限，并且对需求变化的响应速度快，Zara 的未售出商品比竞争对手少，这减少了打折服装以销售不想要的商品的需要，并显著降低了总库存成本。 这些与库存相关的优势使 Zara 能够降低总成本，虽然不是达到低成本服装零售商领导者 H&M 和 Primark 所达到的水平，但低于其他高街竞争对手的成本。零售商必须能够提供消费者价值，无论是价格极其低廉的基本时尚商品，还是可以收取更高价格的更时尚商品。前者使他们能够在大众市场领域以成本为基础展开竞争，例如 H&M和 Primark ;后者采用结合成本和时间的差异化战略，例如 Zara 。这是一个重要的区别，因为它将专注于降低成本以提供因价格低廉而被视为受欢迎的产品的公司与通过提供价格合理的时尚敏感商品来制造需求的公司区分开来。
强调上市速度和设计响应性的快时尚商业模式已经被广泛采用，并正在成为时尚基础领域的常态（Barnes & Lea-Greenwood，2013）。 交货时间短和运营灵活性是快时尚的基本特征，因为它们使零售商能够在他们的产品中提供不断的新鲜感，从而鼓励消费者频繁地光顾商店。这导致更快的周转和更低的库存成本。Zara 对消费者需求的响应能力带来了几个与库存相关的优势。由于生产的 garmen ts 数量有限且对需求变化的响应速度很快，Zara 的未售出商品比竞争对手少，这减少了为出售不需要的商品而打折服装的需要 ，并显着降低了整体库存成本。 这些与库存相关的优势使 Zara 能够降低总体成本，而不是达到低成本服装零售商领导者 H&M 和 Primark 所达到的水平，但成本低于其他高街竞争对手。 零售商必须能够为消费者提供价值，无论是极其便宜的基本时尚商品，还是他们可以收取更高费用的更时尚的商品。前者允许他们在成本基础上在大众市场领域竞争，例如 H&M 和 Primark;后者采用结合成本和时间的更具差异化的策略，例如 Zara。 这是一个重要的区别，因为它将那些专注于降低成本以提供被认为理想的产品（因为它们价格低廉）的公司与那些通过提供负担得起的时尚敏感商品来制造欲望的公司区分开来。

参考

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