喬治·W·科根（Stanford MBA '89）和布魯斯·K·格雷厄姆（Stanford MBA '91）合作撰寫了本論文所基於的案例研究。他們還提供了半導體技術方面的專業知識，幫助我發展論文論點的重要部分。感謝史丹佛商學院的戰略管理項目和哈佛商學院 1991-92 年馬文·鮑爾獎學金的支持。非常感謝英特爾公司及其管理人員在本研究中的慷慨合作。由於在哈佛商學院、哥倫比亞商學院、麻省理工學院管理學院、阿莫斯·塔克商學院、沃頓商學院、史丹佛商學院和凱洛格商學院的研討會討論，本文中的觀點得到了進一步的完善。 克里斯·阿基里斯、比爾·巴尼特、喬·鮑爾、內德·鮑曼、潘卡吉·吉馬瓦特、蘭賈伊·古拉提、大衛·加文、麗貝卡·亨德森、布魯斯·科古特、丹·萊文塔爾、迪克·羅森布魯姆、加斯·薩洛納、馬爾·薩爾特、凱·舒恩霍芬、安德烈亞·謝潑德、鮑勃·西蒙斯、阿爾瓦·泰勒、安迪·范德文、埃里克·馮·希佩爾、山姆·伍德和大衛·約菲，通過他們對早期草稿的查詢和評論，對本文做出了重要貢獻。三位匿名 ASO 審稿人的建設性評論以及前編輯約翰·弗里曼的建議幫助我澄清和加強了論點。還要感謝吉拉尼·通古代的優秀行政協助，以及琳達·派克的有益編輯建議。
為什麼有些公司能夠繼續生存，而另一些則無法？基於在公司層面應用的演化過程研究的論點認為，長期生存部分依賴於公司利用組織內部生態過程來應對外部選擇壓力的能力（例如，Burgelman，1991；Van de Ven，1992）。組織內部生態過程使公司能夠基於獨特的能力創造新業務，並通過內部選擇和保留過程改變其競爭的業務組合。因此，組織內部生態過程使公司能夠減少對與任何特定業務相關的競爭環境變化的依賴。但這也引發了公司如何戰略性地退出某些現有業務，以及如何重新部署或剝離與這些業務相關的能力的問題。
本文報告了關於導致戰略性業務退出的過程的縱向實地研究。該論文記錄了導致英特爾公司在 1984-1985 年退出動態隨機存取記憶體（DRAM）設計和製造的過程，於 1991 年停止可擦寫可編程只讀記憶體（EPROM）製造的產能擴張，以及將自身從“記憶體”公司轉型為“微型計算機”公司的過程。該論文探討了為什麼英特爾的獨特能力以與 DRAM 行業競爭基礎演變相背離的方式被部署和發展，以及為什麼高層管理人員花了幾年時間才得出結論，認為英特爾在 DRAM 業務中的戰略地位不再可行，並且退出是必要的。它還探討了為什麼中層管理人員能夠在沒有事先重新考慮官方企業戰略的情況下，逐步將稀缺的製造資源從 DRAM 業務轉移到微處理器業務中的新、更有利可圖的機會。最後，該論文進一步闡明了內部選擇過程在維持英特爾做出可行決策能力方面所扮演的角色。
接近 200 頁的書面訪談筆記。在研究的第一階段，對這 17 位經理進行了訪談。還包括一些之前已離開公司的高層經理。來自不同層級、不同功能組別和不同業務的經理，這些經理曾參與或受到英特爾退出決策影響，被要求討論英特爾退出決策的原因。在研究的第二階段，還正式訪談了另外十位經理，其中大多數在 1980 年代中期時處於組織的低層和中層。這些訪談提供了更詳細的說明，說明了前線經理如何看待和體驗 DRAM 退出決策。許多之前訪談過的經理再次被聯繫，以澄清差異和不一致。在整個研究期間，與現任和前任英特爾員工的非正式討論被用來證實從正式訪談中獲得的數據。還訪談了一家領先的日本光刻設備供應商的研發負責人。 這家公司對 DRAM 產業的演變產生了重要影響，而受訪者在其職業生涯早期在另一家美國半導體公司中對 DRAM 有過重要的經驗。表 1 列出了正式訪談的經理，包含他們在 1984-1986 年期間的職位以及他們被訪談的次數。
表1
受訪者
1984-86年期間的職位（除非另有說明）
訪談次數
Number of
interviews| Number of |
| :---: |
| interviews |
1. 首席執行官
2
2. 首席運營官
4
3. 首席財務官
1
4. 高級副總裁兼總經理（GM），元件部門
2
5. 高級副總裁兼總經理，系統部門
2
6. 總監，組裝/測試
3
7. 總監，技術開發（TD）
3
8. 記憶元件部門主任（1980年代初期）
2
9. 記憶元件部門主任（1983年7月到1985年初）
1
10. DRAM 記憶操作部門負責人；監督設計、市場/銷售和客戶支持
1
11. 製造設施（Fab）5 TD（DRAM）負責人
3
12. 頭，Fab 3TD（邏輯/SRAM）
1
13. 頭，Fab 4,5，製造
1
14. 頭，Fab 5 製造
1
15. 專案經理，Fab 5TD-1 微米 DRAM
1
16. 監督，Fab 3，TD 和製造小組的領導者；被引入以整合 TD 和
1
製造部門為 1.5 微米的 80386 微處理器
1
17. Fab 3 製造（小組領導者）
1
18. Fab 3 製造小組領導者；與 1991 年的元件合約有關
1
19. 頭部，1991年的組件合約
1
20. DRAM 設計師
1
21. 負責於1986年關閉巴巴多斯組裝和波多黎各測試設施
22. 微電腦部門應用特定集成電路的總經理
1
1988
1
1988年微型計算機部門的開發經理
1
負責整個1980年代英特爾的計算機輔助設計小組
1
1988 年 i860（RISC）微處理器的產品開發經理
被指派研究並為英特爾的記憶體提出戰略建議的經理
1
27. 1980年代中期的個人
28. 1991年尼康精密公司的高級副總裁兼首席技術官
1
Job in 1984-86 period (except as stated) "Number of
interviews"
1. Chief Executive Officer 2
2. Chief Operating Officer 4
3. Chief Financial Officer 1
4. Senior VP and General Manager (GM), Components Division 2
5. Senior VP and GM, Systems Division 2
6. Director, Assembly/Test 3
7. Director, Technology Development (TD) 3
8. Director, Memory Components Division (early 1980s) 2
9. Director, Memory Components Division (July '83 to early '85) 1
10. Head, DRAM Memory Operations; supervised design, marketing/sales, and customer support 1
11. Head, Fabrication Facility (Fab) 5 TD (DRAM) 3
12. Head, Fab 3TD (Logic/SRAM) 1
13. Head, Fabs 4,5, Manufacturing 1
14. Head, Fab 5 Manufacturing 1
15. Project Manager, Fab 5TD-1 micron DRAM 1
16. Supervisor, Fab 3, of TD and manufacturing group leaders; brought in to make TD and 1
manufacturing integrate efforts for the 1.5 micron 80386 microprocessor 1
17. Fab 3 Manufacturing (group leader) 1
18. Fab 3 Manufacturing group leader; associated with Component Contracting in 1991 1
19. Head, Component Contracting in 1991 1
20. DRAM designer 1
21. Responsible for closing Barbados assembly and Puerto Rico test facilities in 1986
22. General Manager, Application Specific Integrated Circuits in the Microcomputer Division in 1
1988 1
23. Development Manager, Microcomputer Division in 1988 1
24. Responsible for Intel's Computer Aided Design group throughout the 1980s 1
25. Product Development Manager for the i860 (RISC) microprocessor in 1988
26. Manager assigned to study and make strategic recommendations for Intel's memory 1
27. Persosses in the mid 1980s
28. Senior VP and Chief Technical Officer, Nikon Precision Inc. in 1991 1| Job in 1984-86 period (except as stated) | Number of <br> interviews |
| :--- | ---: |
| 1. Chief Executive Officer | 2 |
| 2. Chief Operating Officer | 4 |
| 3. Chief Financial Officer | 1 |
| 4. Senior VP and General Manager (GM), Components Division | 2 |
| 5. Senior VP and GM, Systems Division | 2 |
| 6. Director, Assembly/Test | 3 |
| 7. Director, Technology Development (TD) | 3 |
| 8. Director, Memory Components Division (early 1980s) | 2 |
| 9. Director, Memory Components Division (July '83 to early '85) | 1 |
| 10. Head, DRAM Memory Operations; supervised design, marketing/sales, and customer support | 1 |
| 11. Head, Fabrication Facility (Fab) 5 TD (DRAM) | 3 |
| 12. Head, Fab 3TD (Logic/SRAM) | 1 |
| 13. Head, Fabs 4,5, Manufacturing | 1 |
| 14. Head, Fab 5 Manufacturing | 1 |
| 15. Project Manager, Fab 5TD-1 micron DRAM | 1 |
| 16. Supervisor, Fab 3, of TD and manufacturing group leaders; brought in to make TD and | 1 |
| manufacturing integrate efforts for the 1.5 micron 80386 microprocessor | 1 |
| 17. Fab 3 Manufacturing (group leader) | 1 |
| 18. Fab 3 Manufacturing group leader; associated with Component Contracting in 1991 | 1 |
| 19. Head, Component Contracting in 1991 | 1 |
| 20. DRAM designer | 1 |
| 21. Responsible for closing Barbados assembly and Puerto Rico test facilities in 1986 | |
| 22. General Manager, Application Specific Integrated Circuits in the Microcomputer Division in | 1 |
| 1988 | 1 |
| 23. Development Manager, Microcomputer Division in 1988 | 1 |
| 24. Responsible for Intel's Computer Aided Design group throughout the 1980s | 1 |
| 25. Product Development Manager for the i860 (RISC) microprocessor in 1988 | |
| 26. Manager assigned to study and make strategic recommendations for Intel's memory | 1 |
| 27. Persosses in the mid 1980s | |
| 28. Senior VP and Chief Technical Officer, Nikon Precision Inc. in 1991 | 1 |
訪談持續了一到兩個小時，並且是開放式的。後續訪談是半結構化的，旨在澄清已識別的關鍵事件、人物和問題。關鍵事件主要圍繞每個業務中連續幾代產品的推出，因為這些推出驅動並受到行業競爭動態的影響。關鍵人物是來自不同功能領域或不同層級的個人或團體，他們做出了關鍵決策或提出了建議，儘管這些建議不一定被實施，但觸發了對戰略問題的高層重新考慮。關鍵問題包括 DRAM 作為英特爾技術驅動者的重要性；DRAM 在英特爾產品市場策略中的重要性；稀缺製造能力的分配；將研發資源分配到不同業務的問題；工藝技術開發與製造的整合；關鍵人才的保留和部署，以及更一般地說，英特爾在商品業務中競爭的能力。沒有使用錄音機，但訪談者做了大量筆記。 我與一位研究助理進行了十五次訪談。當將研究助理的筆記逐字稿與我的筆記進行比較時，顯示出在訪談的實質內容上有一致的協議。這提供了一些信心，表明數據是有效和可靠的。
策略性商業退出的階段。數據分析和概念化是迭代的（Glaser 和 Strauss，1967；Burgelman，1983a；Eisenhardt，1989b）。對 DRAM 案例數據的分析表明，退出過程由幾個部分重疊的階段組成，這些階段框定了關鍵事件：
（1）英特爾在 DRAM 行業的初步成功，（2）外部競爭的出現及英特爾的競爭反應，（3）英特爾的記憶體和微處理器業務之間的資源內部競爭，（4）英特爾高層管理對 DRAM 業務可行性日益增長的懷疑，（5）英特爾決定退出 DRAM 的戰略決策及其實施，以及（6）新官方企業策略的闡述和與英特爾早期成功相關的過時例行程序的內部“創造性破壞”。跨案例分析表明，這些階段對於 DRAM 和 EPROM 大致相同，但每個階段所需的時間通常對於 EPROM 來說更長。
在數據收集中提出的問題。在長期數據收集的過程中出現了幾個問題，並通過階段框架變得更加明確。第一個問題——為什麼英特爾，作為 DRAM 領域的首個成功者，未能利用並捍衛其早期的領先地位？——將注意力集中在不斷變化的行業結構和英特爾在 DRAM 領域不斷演變的策略上。這需要檢視為什麼英特爾這家公司，適合開發、營銷和從創新產品中獲利，卻無法或不願在商品業務中有效競爭。這反過來又需要檢視與英特爾獨特能力相關的慣性力量如何影響其競爭反應。
第二個問題——為什麼英特爾的大部分業務會轉向 DRAM 以外的領域，而 DRAM 的市場份額卻被允許逐漸減少，儘管在 1984 年，最高管理層仍然將 DRAM 視為公司的戰略業務？——將注意力引向官方企業戰略中的慣性來源以及行動。
由中層管理者所採取的行動與英特爾這家“記憶公司”所宣稱的企業策略不一致。這也引起了人們對高層管理者如何看待 DRAM 的不僅僅是產品，而是公司的核心技術的關注。第三個問題——中層管理者如何能夠採取與官方企業策略不一致的行動？——引起了人們對英特爾內部選擇環境的關注，這部分由其組織結構、資源分配過程和建設性對抗的文化構成。第四個問題——如果不是由高層管理者計劃的，那麼微處理器和 EPROM 是如何在英特爾誕生的？——則集中關注英特爾獨特能力的演變，這種能力產生了意想不到的創新，以及高層管理者在支持這些創新過程中的內部選擇過程中所扮演的角色。
第五個問題——如果英特爾因為 DRAM 已成為商品業務而退出，這將如何影響到到 1988 年也已成為商品業務的 EPROM 的未來？——在研究的第二階段（1990-1991）中得到了回答：英特爾決定在 1991 年停止擴大 EPROM 的生產能力。這個問題將注意力集中在與戰略業務退出相關的組織學習過程上。最後，第六個問題——為什麼英特爾的高層管理人員在 1984 年 11 月決定不推向市場 1 Meg(abit) DRAM 後，花了將近一年才完成退出 DRAM 的過程？——幫助確定英特爾並不僅僅是在“收割”DRAM 業務，並進一步澄清了高層管理人員在確定保留與 DRAM 相關的獨特能力的關鍵要素及其方式時所面臨的複雜性。
在 DRAM 產業的早期階段，當生產量和最低可接受的良率水平相對較低時，技術開發（TD）和製造工程的活動與關注之間的差異並不明顯。英特爾自然將 TD 視為其獨特的競爭優勢，因為 TD 在其初期成功中起到了關鍵作用（Selznick, 1957）。英特爾還在整合 TD 和製造方面發展出獨特的競爭優勢（Cogan and Burgelman, 1990; Jelinek and Schoonhoven, 1990）。從一開始，英特爾的創始人就認為這種整合依賴於地理接近性。他們決定將 TD 和製造活動集中在一個製造設施（fab）中，並直接在生產線上進行所有的工藝技術研究。這種方法最初使得能夠快速進行漸進式的工藝變更，並保持領先。
策略性商業退出
使用 TD 的競爭。英特爾早期也發展出獨特的行銷能力（Davidow，1986）。高層管理人員理解需要教育客戶，以幫助他們在產品開發中使用新的半導體記憶體。英特爾成立了記憶系統部門，該部門組裝了帶有所需周邊控制電路的 DRAM 晶片，銷售給原始設備製造商（OEM）。OEM 購買這些組件並將其組裝成複雜的系統供最終用戶使用。
在創立時，英特爾的官方策略是提供大型電腦記憶體的替換零件（Gilder, 1989）。到 1972 年，英特爾的原始 DRAM 成為全球銷售量最大的半導體產品，佔英特爾銷售收入的 90%以上，並且 DRAM 在 1970 年代和 1980 年代初期一直是英特爾的核心業務。英特爾強調以高價產品率先進入市場，並在現有市場成熟時率先進入新市場（Jelinek 和 Schoonhoven, 1990）。作為最大銷售量的產品，DRAM 被視為英特爾學習曲線所依賴的“技術驅動者”，公司定期將資源分配給其成功且快速增長的 DRAM 業務。
競爭優勢的基礎正在轉變。圖 2 顯示了 DRAM 中重要競爭產品推出的時間線。德州儀器和 Mostek 是早期的參與者。Mostek 作為一家初創公司，開創了“多路復用”技術，這使得較少的輸出引腳能夠訪問整個內存，從而提高了 DRAM 的用戶友好性，特別是在 4K 世代時。這減少了英特爾內存系統運營的實用性。此外，大型的垂直整合日本公司將半導體內存行業視為戰略重點，並在 64K 世代時進入市場，意圖主導該行業。日本公司的主導意圖導致了激進的產能擴張和價格競爭（Prestowitz，1988）。
圖 2. DRAM 產品推出時間線，1968-1985。
來源：英特爾文件，Dataquest
競爭對手的產品提供之間的差異迅速消失。從 4K 世代開始，英特爾的 DRAM 成為主導設計的基礎。這使得創新模式從“流動”轉變為“具體”（Utterback 和 Abernathy，1975），競爭對手（最初是 Mostek）現在專注於優化主導的 DRAM。
設計。新的 DRAM 世代以高度可預測的兩到三年週期相繼出現（見圖 2）。美國半導體公司之間的人員流動導致了 DRAM 技術的擴散，並進一步平衡了技術能力。這些發展改變了可獲利性制度（Teece, 1986），使得公司更難從 DRAM 中獲取智力增值的利潤。
隨著 DRAM 產業的成熟，客戶對單一產品的需求達到了數萬個單位。為了滿足 OEM 客戶的需求，需要大量的“晶圓”（圓形的矽片，內含根據直徑決定的多個 DRAM 晶片）。這些客戶從願意接受任何具有合理數量功能 DRAM 的批次，轉變為要求高數量的 DRAM，並保證其性能、可靠性和價格。這反過來又將產業競爭的基礎轉向了大規模、精密製造的能力，這對於每一代新 DRAM 立即實現非常高的產量是必要的。而這一轉變使得像德州儀器和日本公司這樣的緊密管理的製造導向公司相對於更具創新性但缺乏紀律的 TD 導向的英特爾更具優勢（Prestowitz, 1988; Jelinek and Schoonhoven, 1990）。
半導體設備供應商，特別是光刻設備供應商，成為製造創新的重要來源，也是提高產量的關鍵（例如，Henderson 和 Clark，1990）。日本供應商開始提供優越的設備。尼康的首席技術官解釋說，尼康的光刻設備的平均故障時間比美國設備供應商的好一個數量級，但尼康的設備直到 1986 年才在美國上市。與此同時，大型日本 DRAM 製造商，如富士通、NEC 和日立，專注於與日本設備供應商建立強大的關係。通過讓設備供應商參與每一代 DRAM 製造過程的持續改進，頂尖的日本 DRAM 生產商能夠達到有時比美國頂尖公司高出 40%的產量（Prestowitz，1988）。由於這些各種行業層面的力量，DRAM 成為了一種商品產品。在 DRAM 市場中，決定盈利能力的新關鍵因素是製造能力。 為了成為一個可行的競爭者，公司需要願意投入越來越多的資本來擴充 DRAM 產能，並且發展必要的製造紀律，以便在每一代 DRAM 中迅速獲得高初始產量和持續的產量改進。
記憶體業務中競爭基礎的變化使得英特爾的技術開發（TD）和製造團隊之間的關係緊張，並質疑了公司整合這兩個團隊的常規。隨著 DRAM 的生產量在 1970 年代初到 1980 年代初之間急劇增加，TD 和製造工程活動之間的差異變得顯著且重要（見圖 2）。
首款 5 伏特“單電源供應”16K DRAM。單電源供應大大簡化了客戶自己的設計和生產任務。英特爾是這款產品的唯一供應商，並以雙倍於三電源供應 16K DRAM 的行業平均價格獲得了價格溢價。然而，英特爾預期 64K DRAM 世代將在稍後推出，並將基於單電源供應。然而，富士通在 1979 年推出了一款標準的 64K DRAM，並獲得了大量市場份額。單電源供應的 16K DRAM 仍然是一個利基產品，英特爾在製造良率方面落後於頂尖的日本生產商。1982 年，英特爾的 64K DRAM 帶有“冗餘”進入生產。冗餘涉及在晶片中添加一列額外的記憶體元件，以便在出現工藝引起的缺陷時，可以啟用輔助列。這使得在測試中有缺陷的記憶體晶片可以在發貨前重新編程，並可以提高良率。英特爾預期冗餘將有助於克服其在製造良率方面相對於日本的劣勢，並且 256K DRAM 世代將基於冗餘。 然而，這次它的計劃被富士通和日立阻撓，這兩家公司在 1982 年推出了標準的 256K DRAM，並佔據了大量市場份額。1983 年，英特爾決定生產互補金屬氧化物半導體（CMOS）256K DRAM，並取消標準 n 通道金屬氧化物半導體（NMOS）256K DRAM 的計劃。CMOS 具有非常低的功耗優勢。1984 年，英特爾首先推出了 64 K CMOS DRAM，然後是 256 K CMOS DRAM，並成為這些晶片的唯一供應商。英特爾希望通過技術上優越的產品來抵消其製造成本的劣勢。英特爾預期 CMOS 將成為 256K 及後續 DRAM 世代的標準，但它並未成為 256K 世代的標準。在 1984 年中期，DRAM TD 小組正在研究 1 Meg DRAM 世代，並專注於“薄介電層”的先進能力，這使他們能夠將最小特徵尺寸減少到 1 微米，而不是改變整個 DRAM 單元設計。DRAM TD 小組估計其設計比競爭對手提前兩年。
在這些情況中，英特爾的創新 TD 努力並未為相關的 DRAM 世代帶來競爭優勢。英特爾的技術專家將新的技術進步視為領先的邊緣。市場營銷人員則將其視為具有更高利潤的利基產品。他們希望整個市場能迅速接受這項新技術，但即使是利基產品所提供的雙倍利潤，在商品市場本身低利潤的情況下也顯得不具吸引力，儘管市場最終確實接受了英特爾的 TD 創新，但總是針對後來的世代。
英特爾的慣性競爭反應導致公司隨著時間的推移失去了在 DRAM 領域的戰略地位。表 2 顯示了 1974 年至 1984 年間不同世代 DRAM 的全球單位出貨量（以千為單位）及英特爾的市場份額。表 2 顯示，從 16K DRAM 世代開始，英特爾開始落後於競爭對手。圖 3 顯示了 DRAM 主要競爭對手的市場份額演變以及
策略性商業退出
1974 年至 1985 年間 DRAM 市場規模（以美元計）的演變。到 1980 年，英特爾的市場份額已經減少到行業的第九位。
英特爾的企業策略受到強大的慣性力量的影響。到 1980 年，該公司在 DRAM 市場的總份額不到 3%（表 2）。然而，首席執行官戈登·摩爾和銷售副總裁艾德·蓋爾巴赫提出了留在 DRAM 市場的合理理由。摩爾
策略性商業退出
繼續支持 DRAM 作為公司技術驅動者的想法，並確保英特爾在 DRAM 技術開發上的資金支出與其他更成功的業務保持相同的水平。例如，雖然在 1984 年，DRAM 的銷售收入僅佔英特爾 $1.6\$ 1.6 十億的約 3%，但 1985 年預算的 DRAM 技術開發支出估計約為 $65\$ 65 百萬——佔總研發支出的三分之一，與 EPROM 和微處理器的支出大致相同（科根和伯格曼，1990）。DRAM 被視為技術驅動者，因為它們仍然是英特爾生產的最大體積產品，因此被認為是公司學習曲線的基礎。回顧來看，這是一個薄弱的理由，因為英特爾的市場份額遠小於其競爭對手。
Gelbach 繼續支持 DRAM，基於 Intel 需要為其客戶提供一個一站式的半導體產品購物清單。考慮到 Intel 在 DRAM 的市場份額相對於其在微處理器的市場份額較低，這也是一個薄弱的論點，但 Gelbach 擔心 Intel 有著退出利潤下滑產品的聲譽，讓客戶自生自滅。這在 DRAM 中尤其重要，因為 Intel 是第一家並且在 1984 年仍然是唯一一家提供 CMOS DRAM 的公司。Gelbach 回憶道：“在董事會會議上，DRAM 的問題經常會被提起。我會從市場的角度支持它們，而 Gordon [Moore] 會支持它們，因為它們是我們的技術驅動者。Andy [Grove] 在這個問題上保持沉默。儘管這並不盈利，董事會仍然同意根據我們的論點繼續參與這個領域”（Cogan 和 Burgelman，1990：13）。
許多高層管理者對於“造就英特爾”的產品的情感依附也是慣性力量的一部分。在訪談過程中，大多數管理者提到情感因素來解釋為什麼英特爾花了這麼長時間才退出 DRAM 業務。例如，一位中層管理者表示，英特爾一直依賴 DRAM，因此很難退出：“這有點像福特決定退出汽車業。”戈登·摩爾表示，英特爾元件部門的總經理對此有最強烈的感受，因為他來自德州儀器，並支持商品業務。元件部門的總經理確認那是一段情感激烈的時期，很難保持理性。他表示，他的兩難境地令人痛苦，他無法讓公司做出能讓他採取適當行動的決策。他說，在 1985 年春季，讓公司討論這個問題很困難，但他的業務經理們在損失增加的情況下迫切要求他做出決策。他說，他試圖讓戈登·摩爾站在一邊，安迪·格羅夫站在另一邊。 他說安迪非常堅信所有資源應該集中在邏輯上，他想把 DRAM TD 小組轉變為一個先進的邏輯研發小組。安迪對英特爾的願景是在微處理器方面。他引用安迪的話說：“不要擔心記憶體業務，這對我們的未來並不重要。”他說
在看待事件信號戰略變化的影響時，有限理性也在英特爾企業戰略的相對慣性中發揮了作用。戰略變化通常在事後比在發生期間更清晰，尤其是在高速度的環境中。重要事件往往是許多小步驟的累積結果，這些小步驟與任何給定時刻的眾多例行事件交織在一起。戈登·摩爾（1990：95）指出：“雖然 IBM 使用我們的微處理器和我們退出 DRAM 市場似乎是獨立的、戲劇性的、快速的決策，但實際上並非如此。這是一系列小決策的結果，最終導致了一個戲劇性的最終結果。”英特爾 DRAM 業務的衰退是由對 DRAM 製造能力的逐步減少所信號化的，但這些逐步決策的影響對高層管理人員來說並不立即明顯。同樣，個人電腦對英特爾微處理器業務的巨大重要性也並不立即明顯。 英特爾對 80286 微處理器的前五十個預期應用的列表並未包括個人電腦（Cogan 和 Burgelman，1990）。安迪·格羅夫後來指出，如果英特爾預見到個人電腦業務的劇烈增長，退出記憶體業務可能會更容易（個人通信，1992）。
然而，一個有效的高層管理關注點是，DRAM 被視為公司的核心技術，而不僅僅是一種產品。DRAM 中產品與工藝設計之間的緊密聯繫使得對記憶體產品的故障分析比對邏輯產品的故障分析更容易。工程師可以利用測試故障模式更快地定位 DRAM 設備上的故障物理位置，而不是微處理器。1984 年，一項新的技術發展導致了 DRAM、4 晶體管靜態隨機存取記憶體(SRAM)和 6 晶體管 SRAM 技術之間的分歧，對於高層管理來說，哪種記憶體技術最能支持邏輯產品的故障分析尚不清楚。此外，如前所述，DRAM TD 小組在線寬縮減方面走得最遠，這對於包括微處理器在內的所有產品都是一項關鍵能力。在 DRAM 中設計尖端幾何（1984 年為 1 微米）相對於在微處理器中設計尖端幾何要容易得多。高層管理擔心退出 DRAM 可能會導致失去 DRAM TD 小組。 因此，從企業策略的角度來看，退出的速度看起來出乎意料地緩慢，但從能力的角度來看，則不那麼明顯。
不要問管理者，你的策略是什麼？看看他們的行為！因為人們會假裝……事實是我們在 DRAM 市場上已經成為了非因素，市場份額僅有 2-3%。DRAM 業務就這樣被我們拋在了身後！然而，許多人仍然堅持“自明的真理”，認為英特爾是一家記憶體公司。最艱難的挑戰之一是讓人們看到這些自明的真理不再成立……我記得去見戈登·摩爾，問他如果我們被取代，新管理層會怎麼做。答案很明確：退出 DRAM 市場。
所以，我建議戈登我們從旋轉門進去，然後再回來，自己來做這件事。
內部選擇環境與戰略行動
英特爾結構背景中的一個重要管理元素是產品部門必須共享晶圓廠。共享的便利之處在於，晶圓廠最初可以相對容易地從 DRAM 轉換為 EPROM 或微處理器的生產。DRAM、EPROM 和微處理器將獲得最低產能分配以維持長期市場地位。然而，在需求強勁且產能受限的時期，產品部門經理每月會聚在一起，根據最大化每片晶圓啟動的利潤率的規則來決定如何安排工廠的生產。決定在生產步驟序列開始時在晶圓上放置哪種類型的產品是一個關鍵決策。採用這一規則反映了英特爾的業務特徵是高資產密集度（因此資產周轉率低），而銷售回報對盈利能力至關重要。這一規則涉及複雜的計算。每種產品根據所需的步驟數分配總的製造活動量。然後，根據製造活動將總製造成本分配給產品。 對於每個產品，整體產量（最終測試中合格晶片的數量與起始晶圓上的總晶片數量之比）被用作製造成本的除數，以得出每個合格部件的總成本。然後，銷售價格被用來計算每個部件的利潤和每個活動的利潤。英特爾的首席財務官表示，DRAM 和最高利潤產品（微處理器）之間的利潤差異可能達到一個數量級（Cogan 和 Burgelman，1990：12）。
DRAM 容量分配的逐步下降。指導製造資源分配的最大化每晶圓啟動利潤的規則似乎捕捉了大量有關內部和外部條件的信息。顯然，高利潤反映了英特爾在微處理器方面的競爭優勢。但是，最大化每晶圓啟動利潤的規則將系統性地導致選擇利基市場而非商品市場。選擇利基市場與英特爾歷史上對尖端產品的高價策略是一致的。此外，儘管最大化每晶圓啟動利潤的規則不一定導致利潤最大化，但快速增長的情況卻是。
對於與記憶體業務相關的經理來說，對英特爾微處理器的需求使得他們難以基於此挑戰內部分配規則。在能夠生產記憶體和微處理器產品的晶圓廠內，分配規則導致了逐漸向微處理器傾斜的產品組合變化。英特爾對 DRAM 的產能分配相對於快速增長的 DRAM 市場和對微處理器的產能分配逐漸下降。到 1984 年，DRAM 的生產被限制在八個工廠網絡中的一個晶圓廠內。相比之下，到 1982 年，微處理器已成為英特爾銷售收入中最大的組成部分，並繼續在相對重要性上增長。EPROM 在 1982 年仍佔銷售的 15%以上，但在 1982 年至 1985 年期間，其在英特爾銷售中的份額正在下降。
隨著製造資源分配的逐步減少，英特爾的 DRAM 業務的戰略背景逐漸消失。這些分配決策與高層管理者對 DRAM 重要性的信念相矛盾，並逐漸削弱了 DRAM 業務在英特爾企業戰略中的合法性。當 DRAM 業務的中層管理者在獲得產能分配方面遇到困難時，這使得競爭變得更加困難，他們提議英特爾進行重組。1982 年，一位負責幾個製造廠的中層管理者提議將內存元件部門（屬於英特爾的元件集團）與專門的 DRAM 製造能力對齊，但高層管理層拒絕了該提議。在 1984 年春季，最後一家生產 DRAM 的工廠的製造經理提議投資約 $80\$ 80 百萬美元建立一個專門的 DRAM 設施。他的提議基於簡單的標準工藝技術和製造，而不是基於英特爾傳統的尖端 TD 方法。高層管理層拒絕了這項投資（Graham 和 Burgelman，1991）。
英特爾結構背景中的一個重要文化元素是鼓勵對不同戰略舉措的商業價值進行公開辯論的傳統、建設性的對抗（Jelinek 和 Schoonhoven，1990），以及知識（或信息）權力不應被層級位置權力所壓倒的規則（Grove，1983）。安迪·格羅夫堅持認為，在英特爾“沒有人會被告知閉嘴”。這使得一些 DRAM 業務的中層管理者能夠挑戰英特爾追求該業務的方式，但同時也使得其他一些人做出決策，這些決策隱含或無意中削弱了英特爾作為記憶公司這一理念，並推動公司進一步朝著微型計算機公司發展。儘管高層管理仍然將 DRAM 視為一個戰略業務，而英特爾作為微型計算機公司的新企業戰略尚未明確，但一些中層管理者做出的決策卻利用了微處理器業務的快速增長，進一步削弱了 DRAM 的戰略背景。
到 1984 年底，高層管理最終被迫面對 DRAM 的戰略背景正在解體的現實。1984 年 11 月，明確表明要重新獲得 1 Meg DRAM 的領導地位意味著需要數億美元的資本投資。因此，1 Meg DRAM 的投資決策迫使人們考驗英特爾對 DRAM 業務的真正戰略承諾（Ghemawat，1991）。高層管理決定不進行這項投資。1984 年 11 月不將 1 Meg DRAM 投入生產的決定消除了英特爾在 DRAM 業務中繼續參與的可能性。
新的戰略和諧
在 1984 年 11 月決定不將 1 Meg DRAM 投入生產和 1985 年 10 月決定停止生產 DRAM 的這段期間，英特爾高層管理團隊在執行退出決策方面掙扎。高層管理試圖平衡“止血”DRAM 的需求與維持連續性和利用那些因“斷腿”而失去的能力之間的需求（Graham 和 Burgelman，1991：1）。一些高級經理試圖利用安迪·格羅夫所稱的“高層管理在退出決策周圍跳舞”的情況，繼續尋找替代方法以便最終仍能留在 DRAM 市場。現有的組織結構妨礙了執行，因為那些必須做出改變的人，特別是元件部門的總經理，被要求使自己對組織的重要性降低。
如前所述，在1985年夏季，首席運營官格羅夫通過重組組織和重新分配高級經理來強制實施變革。
實施的延遲部分是因為高層管理需要時間來整理和保護與 DRAM 業務相關的獨特能力，而這些能力對英特爾的其他業務也很重要。在 1984 年 11 月至 1985 年 3 月之間，DRAM TD 小組被允許繼續研發 1 Meg DRAM 原型，從而防止了公司一些最重要的 TD 人才幾乎肯定會流失。高層管理還在 1984 年 12 月決定指派該小組的任務是將 386 微處理器縮小到 1 微米，這確保了微處理器技術領導地位的延續。意識到高層管理已經等待很長時間將英特爾的官方企業戰略與內部資源配置的現實對齊，首席運營官 Grove 在 1985 年第三季度去拜訪 DRAM TD 小組，並以明確的語氣對小組說：“歡迎來到主流英特爾”，從而有力地闡明了英特爾作為全球領先的“微型計算機公司”的新企業戰略。
英特爾 DRAM 技術開發小組的領導者表示，他的團隊或許是第一個意識到通過對有限數量的晶圓進行智能統計分析以及通過大規模晶圓生產的粗暴力量，可以實現學習曲線效應的團隊。英特爾的技術開發總監指出，與半導體設備供應商合作已成為追蹤 DRAM 生產商進展的有效方式，並確保英特爾自身的微處理器製造能力保持在最先進的水平。英特爾了解到，它可以與世界級的大型 DRAM 製造商（如日本的 NMB）建立有效的聯盟，並將這些設備作為其產品的一部分進行銷售，而無需承擔不斷增加的記憶體產品製造設施的資本投資（Cogan 和 Burgelman，1991）。這一教訓影響了英特爾在 1991 年停止投資 EPROM 製造能力的決定。
回顧 DRAM 的經驗，英特爾高層管理人員意識到，總體而言，從 DRAM 中戰略性退出對英特爾來說是成功的。
策略性商業退出
讓安迪·格羅夫能夠在公司內部進行回顧，並對從 DRAM 業務的戰略退出進行合理化：他確認，儘管早期的戰略行動並未受到官方企業戰略的指導，但對公司來說仍然是有益的。一位高級經理回憶說，在 1988 年末的某個時候，格羅夫向英特爾員工做了一次演講，展示了一張顯示英特爾成功和失敗業務的圖表。這位經理表示，他對再次參加有關 DRAM 失敗的討論感到不安。但當格羅夫將 DRAM 描述為英特爾的完全成功時，他感到驚訝。格羅夫據報導表示，DRAM 業務支持了公司超過 10 年，管理良好，發展了在最需要的時候重新部署的關鍵企業能力，並且是英特爾在正確的時機退出的業務。
早期的研究發現，面對激進（Cooper and Schendel, 1976; Tushman and Anderson, 1986）或架構性（Henderson and Clark, 1990）技術創新的公司在戰略反應上存在慣性傾向，這導致它們不得不退出某些業務，或在某些情況下走向滅亡。本研究建議，慣性傾向也可能驅動面對行業層級變化的公司戰略反應，這些變化使技術創新的模式從“流動”轉向“具體”（Utterback and Abernathy, 1975），導致被迫退出。儘管 DRAM 行業的競爭優勢基礎已經轉變，英特爾仍然依賴 TD 能力進行競爭。英特爾在技術能力部署上的慣性並未阻止其嘗試適應，但它影響了適應努力的軌跡。慣性力量導致基於 TD 進展的適應努力，在四代連續的 DRAM 中，這些努力在行業動態面前過早。市場份額的減少最終迫使英特爾退出 DRAM 業務。 因此，對於戰略性商業退出的研究建議需要考慮慣性力量，這使得企業在行業中持續將獨特的技術能力與不斷演變的競爭基礎相匹配變得困難（Andrews, 1980）。更正式地說，
官方企業策略相對於戰略行動的慣性。與英特爾的官方企業策略相關的第二種相對慣性形式出現了。雖然英特爾被廣泛認為是最具創新性和靈活管理的高科技公司之一，但 DRAM 退出的故事表明，即使是像戈登·摩爾和安迪·格羅夫這樣的極具能力和技術精湛的高層管理者，也不總是具備神話般的奧林匹亞 CEO 制定策略的遠見。理性的理由、情感的依附以及有限理性，加上對保護公司核心技術的有效擔憂，使得英特爾的高層管理者很難退出 DRAM 市場。與此同時，一些中層管理者對外部和內部選擇壓力的反應行動已經開始解構 DRAM 的戰略背景，並削弱英特爾作為記憶體公司的現實。在官方企業策略重新陳述之前，從 DRAM 到微處理器的稀缺製造資源的逐步轉移，以及有利於微處理器而非 DRAM 的技術權衡已經發生。該研究的
防止承諾升級。在某種程度上，英特爾幸運的是產品和晶圓廠之間存在一定的可替代性，這降低了退出障礙（波特，1980），而且最大化每片晶圓啟動的利潤規則防止了對 DRAM 業務的承諾升級（斯塔、桑德蘭斯和達頓，1981），在英特爾的官方企業策略處於變動期間。這種短期導向的規則如果單獨存在，可能同樣會阻礙新技術或戰略推進的發展，但這條規則只是高層管理創造的內部選擇環境中的一個元素。最大化每片晶圓啟動的利潤規則要求產品部門競爭共享的製造資源，並迫使就資源分配進行公開辯論。這些辯論的標準是基於知識的建設性對抗，而不是基於層級地位和市場上的經濟表現，而是基於內部政治的成功。這些標準確保了內部選擇過程準確反映了不同業務在其外部環境中面臨的競爭壓力。 他們成為了組織聚集的焦點（Schelling, 1960；Camerer 和 Vepsalainen, 1988；Kreps, 1990），並在正式決定退出 DRAM 之前，防止了其獨特能力與 DRAM 行業競爭基礎的共同演化。
一旦由高層管理人員建立，內部選擇環境就限制了個別參與者的有目的行為（Coleman, 1986）。即使對於高層管理人員來說，偏離構成內部選擇環境的標準也是困難的。隨著 DRAM 在資源分配過程中逐漸失利，DRAM 業務的中層管理人員試圖改變英特爾的結構背景，並為他們自己的製造資源進行遊說，以便更好地作為商品業務競爭。但他們無法逃避徹底的辯論，也無法贏得他們的案例。儘管高層管理人員繼續在 DRAM 技術開發上進行大量投資，但這並未干擾在組織較低層級決定的製造能力分配。最終，首席執行官戈登·摩爾和其他高層管理人員接受了內部選擇過程的結果。更正式地說，
取決於戰略識別能力。在某種程度上，英特爾也幸運地擁有一個獨特的能力基礎，能夠產生新的高增長商機，為 DRAM 業務提供替代方案。但英特爾的高層管理需要能夠認識到這些機會的重要性並在內部支持它們。戈登·摩爾允許多夫·弗羅曼在市場需求尚不明確之前追求 EPROM 的開發。高層管理對泰德·霍夫的倡導作出了回應，通過在微處理器尚未在市場上建立之前回購微處理器的權利。
策略性商業退出
稍後，儘管高層管理尚未重新定義英特爾的企業策略以符合微型電腦公司的定位，但他們抵制了一些中層管理者重新定義英特爾內部 DRAM 的戰略背景，並承諾公司按照商品業務所需的條件進行競爭。高層管理認識到英特爾既不適合也不具備在商品業務中競爭的能力。因此，為微處理器（新業務）確定戰略背景以及解散記憶體（現有業務）的戰略背景，關鍵在於高層管理能否看到中層管理者所採取的戰略行動對公司更廣泛戰略影響的能力，在前者的情況下，這是在英特爾微型電腦公司的新官方策略正式陳述之前；在後者的情況下，則是在正式決定退出記憶體之前。這種戰略認知（Burgelman, 1983b; Van de Ven, 1986）暗示了在變化的環境下對手段和目的進行自我反思評估的可能性，但無需依賴預見或宏大策略。 它也不假設高層管理者必然是戰略的主要推動者。相反，它是基於中層管理者的戰略舉措，這些舉措可以被高層管理者評估並支持或不支持。戰略認知增強了內部選擇環境的適應價值。更正式地說，
但如果英特爾的高層管理人員更快地理解到 DRAM 已經變得不可行，並積極尋求多元化其業務組合，會發生什麼？他們會做得更好嗎？或者假設英特爾更密切地追蹤 DRAM 行業中競爭優勢的演變基礎，會做得更好嗎？這些問題在本研究的背景下無法明確回答，因為無法設置實驗。但它們提出了有關企業戰略替代概念和適應形式的重要問題。從投資組合規劃的角度來看，退出 DRAM 業務的延遲可以被視為癱瘓慣性的表現，但這種觀點並未考慮退出對公司獨特能力的影響。雖然研究確認高層管理人員將業務退出視為一項投資決策（Baden-Fuller, 1989: 956），但它也表明高層管理人員關注的是識別與失敗業務相關的獨特能力元素，這些元素有潛力轉移到新業務中。 如前所述，這需要時間和識別能力，以認識能力的實質方面，以及欣賞不同企業的財務表現特徵。先前研究（例如，波特，1987 年）支持的推測是，如果英特爾僅僅剝離 DRAM 業務並通過收購進入新業務，則可能會表現更差。英特爾會過早地解散 DRAM 的戰略背景，從而未能充分利用其在 DRAM 方面的獨特能力的全部潛力。其中一些能力可以有效地應用於微處理器業務，這對英特爾來說代表了戰略更新的機會。因此，解散 DRAM 的戰略背景所需的時間有助於防止可能過於迅速的戰略變化（例如，萊維特和馬奇，1988 年；哈姆布里克和達維尼，1990 年）。
通過戰略更新進行適應與通過追蹤行業競爭優勢的基礎進行適應是截然不同的。英特爾並沒有密切追蹤 DRAM 行業的競爭優勢基礎。如果英特爾的高層管理者選擇遵循 DRAM 業務中的競爭優勢邏輯，他們將不得不在一個特徵為相對低且高度波動的利潤率的商品市場上投入數億美元。再次推測，英特爾可能會表現得更差。
策略性商業退出
含義與結論
本研究發現，戰略性業務退出對公司的獨特競爭力以及其產品市場地位具有影響。研究結果支持高層管理者必須學會理解公司業務之間在獨特競爭力方面的聯繫（Prahalad 和 Hamel，1990），並建議戰略性業務退出可能有助於學習過程。研究還發現，英特爾能夠將自己從一家記憶體公司轉型為微型計算機公司，部分原因是它能夠產生提供高層管理者戰略選擇的產品市場替代方案（Eisenhardt，1989a）。這表明高層管理者應該培養公司的技術能力基礎的發展，並準備在這些產品市場活動尚未在公司內部變得強大之前，將關鍵競爭力轉移到新的產品市場活動中。此外，研究發現英特爾能夠實現轉型，因為高層管理者已經發展出一個比官方企業戰略更具適應性的內部選擇環境。 發展這種內部選擇環境的含義是，中層管理者的戰略行動有時會與官方企業戰略背道而馳，並可能暗示重要的環境變化。高層管理者必須防範那些掩蓋或消除不和諧的做法，而不解決造成不和諧的根本分歧。他們必須培養戰略識別的能力，以指導組織在新的戰略方向形成的同時，並能夠決定何時是將官方戰略和戰略行動重新調整一致的合適時機。最後，研究結果表明，戰略業務退出並不等同於失敗，而新的領導層不一定意味著新的領導者。安迪·格羅夫明白，戈登·摩爾和他可以通過旋轉門重新掌控，並自己完成退出 DRAM 的艱難任務。
