第 20 讲：结束语和后期建议歌词
下午好欢迎来到 "如何创办一家新公司 "的最后一堂课。这堂课与其他课程有点不同，其他课程讲的都是创业初期应该考虑的事情。今天我们要讲的是暂时不用考虑的事情。因为在你们进入产品市场契合后阶段之前，我不会再和你们中的大多数人交谈，所以我想给你们列出在初创公司扩大规模时需要考虑的事情。创始人通常无法完成转型的事项清单。
这些就是我们要讨论的主题。再次重申，这些不是编写代码或与用户交谈的内容，也就是说，除了我将尽量指出的少数例外情况外，你可以忽略它们，直到你的产品与市场契合之后。对于大多数公司来说，这些事情在第 12 个月到第 24 个月之间变得非常重要。把这些写下来，到时候再回头看。
我们要谈的第一个领域是管理。 公司成立之初，没有管理层。 这实际上非常有效。在 20 到 25 名员工之前，大多数公司的结构都是每个人都向创始人汇报。这是完全扁平化的。这非常好。这正是您想要的，因为在这个阶段，这是提高生产力的最佳结构。
让人匪夷所思的是，一旦缺乏组织结构，就会一败涂地。在 20 名员工时完全正常的工作，在 30 名员工时就会出现灾难性的后果。你要意识到这种转变将会发生。实际上，你并不需要把结构搞得很复杂。事实上，你不应该这样做。你只需要让每个员工都知道自己的经理是谁，让每个人都有一个合适的经理。每位经理都应了解自己的直接下属。
理想情况下，您希望将员工集中在合理的团队中，但最重要的是要有明确的报告结构 ，而且每个人都知道它是什么。在这里，清晰和简单是最重要的。不能正确地做到这一点是非常糟糕的。因为在早期，没有结构是行得通的，没有结构感觉很酷。很多公司都会说："我们要尝试这种疯狂的新管理理论，不需要架构。你要在产品和商业模式上进行创新。
我不建议在管理结构上进行创新。不要犯什么都没有的错误，但也不要犯超级复杂的错误。很多人都会掉进这个陷阱。他们认为，如果人们是某人的经理，就会觉得很酷，而如果他们只是一名员工，就不会觉得很酷。于是，人们想出了迂回曲折的圆形矩阵式管理结构，你向这个人汇报这件事，这个人又向那个人汇报那件事，而这个人又向你汇报这件事。这是一个错误。
这是创始人工作发生重要转变的第一个实例。在产品与市场契合之前，你的首要任务是打造一款出色的产品。当公司发展到超过 25 名员工时，你的主要工作就会从打造一个优秀的产品转变为打造一个优秀的公司，并在你的余生中一直如此。这可能是创始人最大的转变。
在创始人成为管理者的过程中，我们经常会看到四种失败案例。因此，我将谈谈最常见的四种情况。第一种："害怕雇佣高级人才"。在初创企业的早期，雇佣高级人才通常是个错误。你只想要能把事情做好的人，愿意努力工作和能力比经验更重要。当公司开始扩大规模，也就是你必须建立基本管理结构的时候，团队中拥有资深人士其实是很有价值的。高管要有创建公司的经验。几乎所有的创始人在第一次聘请了一位非常出色的高管之后，这位高管就接手了公司的大部分业务，并将其付诸实施--创始人会说："哇！真希望我早点这么做！"但每个人都会犯这样的错误，等了很久才这样做。因此，不要害怕聘用高级管理人员。
第二个错误是" 英雄模式 "。我将用一个人管理客户服务团队来举例。管理客户服务团队的人希望以身作则。这样做的出发点是好的。这是以身作则的极致。
就是说，"你知道吗？我想让我的团队非常努力地工作，而不是告诉他们要努力工作，我要树立一个榜样。我要每天工作 18 个小时。我要告诉大家如何完成大量的工作"。但随后公司开始发展壮大。他们会有正常的不适感，将大量工作分配给其他人。于是公司开始壮大，票务量不断上升。现在他们不得不每天工作 19 个小时，然后是 20 个小时。这显然是行不通的。但他们不会停下来雇人 因为他们想，"如果我哪怕只停一天 我们的票数就会落后"在这种情况下，摆脱英雄模式的唯一办法就是说："你知道吗？我们会有两三周的时间无法处理问题单，因为我要去增聘三名支持团队成员。我已经根据我们的增长率计算过了，这将会持续这么长时间。下次我不会再犯同样的错误了。我会提前准备，重新招聘。"
但实际上，你必须做出取舍。你必须说："你知道吗？我需要雇佣更多的人，而我们在其他方面会落后。"这才是正确的答案。错误的答案是一直保持英雄模式，直到你精疲力竭。这就是大多数人的做法。
第三个错误："授权不当"。大多数创始人以前没有管理过员工，当然也没有管理过经理。糟糕的授权方式是，你说："嘿，员工，我们需要做这件大事。你去研究一下。带着所有数据和权衡结果回来找我。我会做出决定并告诉你，然后你去实施。"这就是大多数创始人的授权方式。这不会让人感觉良好，当然也不会扩大规模。
这就是我雇用你的原因。你走吧。这里有需要思考的问题。这是我的想法。但这个决定由你来做。我完全信任你。让我知道你的决定。" 这就是授权的实际运作方式。 史蒂夫-乔布斯（Steve Jobs）能够摆脱前者的束缚，亲自做出所有决定，而人们也只能忍气吞声 。每个创始人都认为自己是下一个乔布斯。很多人都在尝试这样做。 对于 99.9% 的人来说，第二种方法的效果要好得多。
第四个方面是个人组织。当你从事产品工作时，你实际上并不需要在如何管理公司以及如何与人讨论他们正在做什么方面做到那么有条理。但是，如果你没有建立起自己的个人组织系统--在这个系统中，你可以以某种方式跟踪你需要做什么，其他人在做什么，你需要跟进他们做什么--那么你就会被反咬一口。在公司开始扩大规模时，及早开发这一系统非常重要。
我们还一再听到创始人说，他们希望自己能早做两件事：简单地写下如何做事和为什么做事。这两件事--"如何做 "和 "为什么做"--非常重要。在创业初期，你只需告诉每个人。"员工们，当你们围坐在一起吃午饭或晚饭的时候，你们要知道，这就是我们打造产品的思路。这就是我们推动生产的方式。这就是我们处理客户晚餐的方式"。
管它呢随着年龄的增长，你不能再这么做了。如果你不这么做，别人就会这么说。但是，如果你把它写下来，放在维基百科或其他任何地方，让每个员工都能读到，那么作为创始人，你基本上就能写出法律。如果你把它写下来，它就会成为公司的法律。如果你让每个人都读这个，当公司雇佣了一百名员工，然后又雇佣了一千名员工时，人们读到这个就会说，"好吧。我们就是这么做事的"。
如果不这样做，招聘经理或他们的好朋友在来公司的第一周告诉他们的东西就会变成随意的口头过渡。因此，写下你如何做事以及为什么--为什么就是文化价值观。布莱恩-切斯特（Brian Chest）对此谈得很好。我认识的每一位创始人都希望自己能早点写下 "如何做 "和 "为什么做 "这两件事，以便在公司成长过程中确立这一点。然后这就成了发生的事情。这是你能做而人们不做的最高杠杆率的事情之一。
下一个领域--"人力资源"。人力资源是大多数人在创业初期正确忽视的另一件事，因为这同样不是写代码。它不是与用户交谈。但是，他们继续忽视它是一个巨大的错误。我认为大多数创始人忽视它的原因是，他们心中有这样一个想法，就像 电视情景喜剧中的人力资源 ，你知道的。糟糕透顶。但这并不会拖慢你的脚步。事实上，它能让你加速。
大多数创始人都会说，"人是我们最重要的资产"。而另一面，"我们不需要任何人力资源"。他们的意思是，我们不要人力资源--我们不要糟糕的人力资源。好的人力资源意味着几件事。清晰的结构。我们已经讨论过了，你知道，为员工提供一条职业发展之路。最重要的一点是 "绩效反馈"。同样，这在早期会有机地发生。人们知道自己做得怎么样。当公司发展到 25 人、30 人、45 人的时候，这一点就会丢失，而且不一定要很复杂。它可以超级简单。但应该有一种方式，而且应该经常进行。人们需要快速了解自己的表现。如果他们做得不好，就应该让他们离开公司。如果他们做得很好，也应该这样。应该有一个明确的途径，说明如何将其与薪酬挂钩。这是下一件事。
在初创企业的早期，员工的报酬是他们与创始人协商的结果，而且是随处可见的。随着公司的发展壮大，人们会觉得公司的发展无可救药，但确实值得设立这些 "薪酬段"。因此，中级工程师在这个范围内。高级工程师是这个范围。下面是你如何从这个到这个的过程。这样可以保持真正的公平。总有一天，每个人都会发现其他人的薪酬。如果到处都是，那将是一场彻底的灾难。如果你及早设置这些带子，你至少会失败。这也会让你省去很多疯狂的谈判。
说到人力资源，我认为最重要的一点就是公平。现在，大多数人都会为早期员工提供这一点。他们给了很多股权。但你应该在整个过程中继续给予大量股权。在这方面，投资人总是会给你不好的建议。我认为--不是 YC。但所有其他投资者都会在这里给出糟糕的建议。大多数都是。你应该给员工大量股权。这样做会稀释每个人的股份。
对不对？这样一来，作为创始人的你和投资者的利益都会被稀释。出于某种原因，创始人通常认为这是件好事。投资者的目光非常短浅，他们不想稀释自己的股份，所以会在每一次股权授予时都与你争个你死我活。但是，我们现在在 YC 看到了很多数据，最成功的公司--也是投资人做得最好的公司--最终都会把大量股票分给员工。年复一年年复一年
所以我对创始人说："你应该考虑一下，在未来十年里，你每年都会获得公司 3-5%的股份，因为你会越做越大。因此，个人赠与的股份会越来越少，但实际上这是一笔很大的股票。如果你重视员工，就应该这样做。具体来说，你需要在进修补助金方面这样做。你应该尽早制定计划。你永远都不希望员工在四年中只拿到三年的股票，然后就开始考虑离开。因此，你应该始终走在员工归属时间表的前面。你知道他们是如何提早计划的，在那里你有进修补助金。
人们在这里使用了许多新的结构。我个人喜欢六年的大额赠款--但要有六年的归属权。因为我认为这些公司需要一段时间才能建立起来。 有一种金字塔式的归属，即你支持某人的赠款。 有一个概念--有不同的名称，但类似于持续向前归属，即人们的赠款会自动重新追加。每年都是如此。股份数量不变。无论你决定什么，都要在这个时候建立一个期权管理系统。人们通常的做法是由某人保存 Excel 电子表格。我见过一些错误的做法，员工或公司因为没有做好这一点而损失了数千万美元。
另一种需要提及的人力资源问题是，有许多规则在员工人数达到 50 人左右时会发生变化。常见的例子是，你必须开始 "性骚扰培训和多元化培训"。还有很多其他规定。但你只需在心里默默记下，当你的员工人数超过 50 人时，你就必须遵守一套新的人力资源规则。
"监控团队的职业倦怠"。同样，这取决于产品与市场的契合度。这只是冲刺。现在它变成了马拉松。在这一点上，你其实并不希望人们永远每周工作 100 小时。你希望他们去度假。你希望他们有新的挑战，做新的事情。如果你让整个公司的人都一下子疲惫不堪，那往往会导致公司的终结。
这也是制定 "招聘流程 "的好时机。大多数创始人的另一个遗憾是他们没有招聘--一旦一切顺利，你就应该聘请一名 "全职招聘人员"。如果你过早这样做，那就不好了，因为你会招聘得太快。这通常会导致内讧。但大多数创始人在这一点上都落后了。招聘过程中有很多技巧。
例如，我认为大多数公司，哪怕只有三四百名员工，也应该在发布每项优惠之前，先在内部邮件列表之类的地方公布。因为有一半的情况下，你这么做了。公司里会有人知道该员工的好坏。我所知道的实行这种做法的公司都非常高兴。同时，这也是制定员工提升计划的好时机。这样，当有人入职时，你就知道他们的第一周是什么样的。他们是如何成长起来的？他们如何学习所有需要学习的东西？他们是否会有一个为他们出谋划策的伙伴？这将帮助他们了解公司的一切。
在 12 到 24 个月之前，你确实需要考虑一个问题。那就是 "团队的多样性"。老实说，最常出现这种情况的地方是，有些人在最初的 15 或 20 人工程团队中，雇用的都是你认识的人。在这个时候，你就会形成一种文化，而这种文化会有自己的生命力。我接触过的大多数创始人都为犯了这个错误而后悔。他们希望早些在团队中引入一些多元化的视角。工程团队并不是唯一出现这种情况的地方。但这是你最经常看到的地方，如果你能及早正确对待，从长远来看，你就能更快地发展团队。
另一个需要考虑的问题是早期员工的去向。一个常见的情况是，公司不再需要早期员工。你知道这家公司--你雇用了一位非常出色的工程师，但随着工程团队的壮大，你需要一位工程副总裁。早期的工程师想成为工程副总裁。 你不能这么做，但你又不想让早期员工离开。他们是企业文化的重要组成部分。他们懂得很多。人们喜欢他们。因此，我认为你应该对此采取积极主动的态度。你要想一想，"随着公司的发展，我的前 10 名或 15 名员工的出路会是什么？"然后和他们谈谈这个问题。非常直接。要直截了当。让他们坐下来，然后说："我想知道，你们希望在公司内部的职业发展方向"。
好吧，那么--"公司生产力"。这是你在早期不需要考虑的问题，因为小团队在大多数时候都会自然而然地提高生产力。但随着公司的发展，如果你不努力，生产力就会随着员工人数的平方而下降。因为这是一个节点之间的连接。每一对人都会增加通信开销。如果你不开始考虑在公司员工人数为 25-50 人时建立相应的系统，以便在发展过程中保持生产力，那么事情就会以你无法想象的速度停滞不前。
要使公司在发展过程中保持高效率，第二个最重要的词是 "一致"。公司变得没有生产力的原因是，人们要么不在同一起跑线上，你不知道什么是相同的优先事项。或者，他们积极地相互竞争。这显然更糟。但是，如果你能让整个团队朝着同一个方向前进，你就赢了一半以上。要做到这一点，首先要有非常清晰的路线图和目标。公司里的每个人都应该知道未来三个月、六个月或一年的路线图是什么--这取决于公司在其生命周期中所处的位置。
你知道，我最喜欢做的一个经典测试是，如果我走进一家公司，发现该公司开始为这些扩展问题而挣扎，我会问创始人： "比如，如果我随便找 10 名员工，问他们公司目前的三大目标是什么，他们都会说一样的话吗？"100% 的情况下，创始人都会说："是的。 他们当然会。"
然后我就去做，100% 的情况是，没有两个员工会按顺序说出相同的前三个目标。创始人永远不会相信。因为他们会说："我在三个月前就在全体员工面前宣布了我们的目标。他们怎么会不记得呢？"但是，不断重申有关路线图和目标的信息真的很重要。几乎没有创始人能做到这一点。如果你这样做了，你知道公司会说："你知道，好吧。这些就是我们的目标。我们理解这些目标，我们会实现它们。"围绕这一点进行自我组织。但如果人们不知道目标的路线图是什么，就不会实现目标。
我们已经说过要尽早弄清楚自己的价值观，但我想重申这一点。因为这也将真正帮助公司做出正确的决定。如果每个人都知道决定的框架是什么，如果他们都是聪明人，他们就会做出同样的决定。
你要继续以优秀的产品为导向，而不是为了流程而流程。这是一条很细很细的界线。因为你确实需要制定一些流程。但是，你永远都不想让流程成为对流程的奖励。重点必须始终放在优秀的产品上。很多公司都尝试过一种简单的方法，那就是说 "我们每天都要发货"。
如果你做到了这一点，你就会知道，你至少会继续关注交付。然后，沟通方式的 "透明度和节奏 "非常重要。大多数创始人在这些方面等得太久了，但每周召开一次管理会议，让直接向创始人和首席执行官汇报工作的人员参加，这一点至关重要。全体员工会议--我不太确定多久开一次最合适。至少每月一次。在会上总结整个公司的成果和路线图。这非常重要。然后每个季度制定一个计划，说明未来三个月我们要做什么，以及如何与我们的年度目标相匹配--这也非常重要。
我把 "非现场 "放在这里，是因为人们做得远远不够。我们参与过的成功公司中，有很多都会进行 "非现场 "活动。他们会在周末带领最优秀的员工去森林里的小木屋或其他地方，讨论我们长大后想成为什么样的人。最重要的事情是什么？我们还有哪些事情没有去做？但今天要让大家走出办公室，走出一天的工作。我认识的每个人都觉得这样做很值得。
因此，所有这些生产力规划的目标是，你要努力建立一家能在很长一段时间内创造大量价值的公司。而长期的价值才是最重要的。你可以避免这一切，凭借创始人的权威--确保公司推出一个伟大的下一个版本。但这对第 10 版是行不通的。对第 11 版也行不通。商业中最难的一件事，就是建立一家能够重复创新的公司，并在成长过程中持续保持卓越文化。如果你看看这方面的例子，大多数公司都在这方面失败了。大多数公司只做了一件伟大的事情，创始人只是推动完成这件事，然后在后续产品上就没有那么好的创新了。真正需要创始人思考的是，我要如何做第二件事--这件非常困难的事，才能像苹果公司一样，在三四十年内推出伟大的产品。或者更长时间。
好吧--这些都是超级战术 "机械"。这绝对只是为了记在清单上，以便以后记住这些东西。好吧 - 在早期。人们基本上忽略了所有的账目，如果幸运的话，也许会有一个装满收据的鞋盒。他们肯定没有任何看起来像财务报告的东西。现在正是建立财务报告的好时机。你知道，当事情进展到第 18 个月或其他什么时候--你可以和外包人员一起做这件事。就说，"你知道吗？我们想让账目井然有序。我们希望每年都进行审计。我们想与一家会计师事务所建立合作关系"。很容易做到。绝对值得。
这也是收集法律文件的好时机，因为现在很容易解决问题。如果你真的指派专人去收集公司签署过的每一份协议，那么当你的房东想把你从租约中剔除，而没人能找到租约时...这种情况经常发生有人会找到的另外，你肯定漏掉了什么。有些员工没有在他们的 PIAA 或其他文件上签字，你现在就会发现--现在很容易解决。但到了下一轮融资时就很难解决了。所以，现在又到了给混乱带来一点秩序的时候了。
"FF 股票 "是创始人的一种特殊股票，创始人可以在以后的一轮融资中出售，而不会影响普通股的估值。过去，大多数人在创办公司时都会设置这种股票。创始人基金（Founders Fund）算是一种普及，这也是它被称为 FF 股票的原因。但它成为了一个非常糟糕的信号。在公司一无所有的情况下，执着于自己的个人资产--结果大多数时候都会失败。因此，投资人意识到，如果创始人在种子轮时就推动这一点，那将是一个非常非常糟糕的信号。大多数创始人实际上并不想出售股票，直到公司价值达到十亿美元或类似金额。实际上，在下一轮融资开始起效后，你就可以放心地把股票卖掉了。不过，在你进入 B 轮融资时，最好记住这一点。
"知识产权、商标和专利"。实际上只是知识产权和商标。 因此，如果你想申请专利，在你宣布某事后有十二个月的时间。 如果你错过了这个窗口期，就很难申请了。因此，在发布或首次公开谈论自己正在做的事情之后的 11 个月，是申请临时专利的好时机。我们建议人们申请临时专利。这样做只是让你在专利局排队等候，让你有一年时间决定是否要申请专利。只需花费大约 1000 美元。这比申请正式专利要省力得多。而且大多数情况下，一年后你就能知道是否需要完全专利。但如果你只做了这一步，你至少还有选择的余地。
这也是在美国和主要国际市场申请商标的好时机。同样，如果在这个阶段不这样做，大多数人最终都会后悔。同时，这也是抢注所有域名的好时机。
FP&A -- 也是考虑找人开始做 FP&A 的好时机。大多数公司直到很晚才意识到他们财务模型上的旋钮在哪里。事实证明，如果你找人建立了一个非常棒的业务模型--说到非常棒，显然是指罗尔菲-博塔（Roelf Botha）--他曾是 PayPal 的首席财务官，建立了他们的 FP&A 模型--最上面的，比如他的电子表格最上面一张有 1500 行，这只是人们建立这些模型的一个细节水平。但你可以真正优化业务，并在大多数人完全忽略的层面上理解业务。大多数人在拥有数百名员工后才会雇用这样的人。值得早点聘用。
另一件我认为值得提早聘用的事情是全职筹款人，但几乎没有人这样做。比方说，你雇了一个非常非常棒的人，他的全职工作就是为公司筹款。你在 B 轮融资后雇佣了他们。然后你说："你知道吗？到 C 轮融资时，我们希望估值是原来的两倍"。你几乎肯定会得到比雇用投资银行家或公司内部人员更好的结果。而且，你最终支付的钱会少得多，稀释的程度也会减半。这是一个稍显不明显的优化，但人们就是做不到。
"税收结构"。这是另一件事。一旦一切顺利，你就值得花一点时间考虑如何为公司建立税务结构。我承认我对这方面的细节了解不多，因为我个人觉得这很无聊。但是，如果你把知识产权转让给爱尔兰的某个公司，而该公司又把知识产权许可给美国公司。你最终不用交税。没有公司税。但我知道，你只能在相对较早的时候这么做。而对于那些不这样做的公司来说，一旦它们成为大型上市公司，就会与这样做的公司竞争，这最终会成为一个巨大的问题。所以这是值得做的。
在课堂上，很多人都谈到了作为创始人的 "自己的心理学"。但他们没有提到的是情况会变得更糟。而不是更好。随着公司的成长，你会不断振荡。高潮时会更好，但低谷时会越来越糟。你真的应该尽早考虑到这一点，并意识到这种情况会发生。并试着在不断扩大的摇摆中管理好自己的心理。
当你开始取得成功时，会发生的另一件事是，你会从一个大多数人支持的人--那种处于劣势的人。变成很多人讨厌的人。你首先会在网络评论员身上看到这一点，他们会说："我真不敢相信这家烂公司筹到了钱。真他妈烂。简直糟透了。你只会觉得有点烦。但随后，你有点在意的记者就会开始写这篇文章，然后就会一直写下去。随着你越来越成功，这种情况也会越来越多。你必须及早与之和解。但如果你不这样做，它就会一直困扰着你。
这也是开始考虑这将是一段多么漫长的旅程的好时机。很少有创始人会考虑长远。大多数创始人会提前一年考虑，他们会想："你知道吗？三年后我要卖掉公司，要么成为风险投资人，要么坐在沙滩上什么的"。因为很少有人会对他们正在创建的公司做出真正的长期承诺--那些做出承诺的人拥有巨大的优势。他们属于非常罕见的飞行阶层。所以，现在是一个好时机，你可以和你的联合创始人坐在一起，决定 "你知道吗--我们要为此工作很长一段时间，我们要制定一个战略，假定我们在未来十年都要这样做"。光是这样想，这可能就是你能为成功做的一件杠杆率非常高的事情。
休假。我们常见的另一种情况是，创始人会在三四年的时间里不休一天假。这种情况会持续一年或两年或类似的时间。这确实会导致严重的职业倦怠。
失去重心是创始人偏离正轨的另一种方式。这是职业倦怠的一种症状。当你真的对经营业务感到倦怠时，你就会想做一些更轻松的事情或更令人欣慰的事情。你想参加各种会议，让人们告诉你你有多棒。你知道该做什么，而这些事情实际上并不是在建立业务。在我们资助的公司中，YC 后最常见的失败案例是，他们在 YC 期间非常专注于自己的公司，但在 YC 之后，他们开始做很多其他事情。他们给公司提供建议。他们参加各种会议。不管怎样。专注才是成功之本。人们失去专注的原因有很多。但要非常非常努力地与之抗争。
这是聚焦的一种特殊情况。当你开始做得好的时候，就会有很多潜在的收购者开始四处打探。这让你非常欣喜你会想，"哇，我可以变得这么有钱"我会变得很酷 MNA 谈判也很有趣这是公司最大的杀手之一他们把收购对话当娱乐你会分散注意力如果不成功，你就会士气低落。如果真的有收购要约，价格也很低。你已经在心理上认为自己完了，所以你接受了收购。一般来说，除非你愿意以相当低的价格出售，否则不要开始任何收购对话。千万不要抱着 "会有奇迹般的高出价 "的侥幸心理。如果真的发生了，你就会知道，因为他们会在你和他们见面之前给你开出一个高价。但这是大公司的杀手锏。
然后--只是提醒大家--在某种程度上，扼杀初创企业的是创始人的放弃。因此，有时你应该放弃，但如果你管理不好自己的心理，在不该放弃的时候放弃了，这就是导致公司死亡的原因。这是大多数初创公司的最终死因。因此，如果你能以一种不放弃的方式管理自己的心理--不要到了需要退出或放弃初创公司的地步。你的处境就会好得多。
因此，"市场营销与公共关系 "是我们长期以来一直告诉企业要忽视的东西。每个人在创业初期都认为媒体会拯救他们。我们一直告诉他们，这样做是行不通的。事实的确如此。媒体并不能拯救你的创业公司。但当你开始取得成功时，这是创始人自己需要花时间去做的事情。因此，一旦你的产品取得成功，就应该从不在意这个问题转变为稍微在意一下。创始人要做的两件最重要的事--创始人要做的事--就是自己找出关键信息。千万不要外包给营销主管或公关公司。你们创始人必须弄清楚公司要传达的信息是什么。一旦确定了，就会牢牢记住。一旦媒体决定如何谈论你，就很难再改变了。
另一件事是自己结识主要记者。公关公司总是试图阻止你这样做，因为他们需要一个存在的理由......所以他们会说 "我们会处理好与记者的关系"我们只是让你来接受采访"没有记者愿意和打着公关旗号的人交谈他们更愿意听创始人的声音。你能做的最大的公关黑客就是不雇佣公关公司。只需挑选三四名与你建立真正密切关系、喜欢你的记者。他们了解你--这是你能得到的。然后你自己联系他们；他们会报道你给他们的每篇报道。他们会真正关注你，了解你，关心你的公司。这比让公关公司向 200 名从来不看邮件的联系人发送每条新闻的普通策略要好得多。 我认为这一点非常重要。
这也是公司业务发展开始变得重要的时候。因此，在创业初期，你基本上可以忽略任何类似于做交易的事情。除了筹资和销售。这时候它们很重要。你所做的一切或许多事情，甚至是筹款，都属于 "做交易 "的范畴。都属于做交易的范畴。
下面是我的一分钟速成课程。这里有五点需要了解。这一点我们已经说过很多次了。如果你不 "打造一个伟大的产品"，一切都无足轻重。所以，在你试图让别人和你一起做任何事情之前，请假设你已经做到了这一点。
与任何你想做大生意的人 "建立个人联系 "真的很重要。不管出于什么原因，大多数创始人都做不到这一点。或者说，很多创始人都做不到这一点。但是，没有人愿意觉得自己是在做交易。你是在利用他们来为你的产品分销或筹集资金什么的。所以，要想办法真正关心这个人，关心你和他们一起做的事情。而不是把他们--你要勇敢地在自己的头脑中不只是把他们看作是一次性交易。你必须真正关心他们，关心他们能从中得到什么。
"竞争动态"--这是谈判的基本原则。大多数创始人都是在第一次筹款时了解到这一点的。但实际上，它对一切都很重要。完成交易和获得好条件的方法就是竞争。你不与甲方做这笔交易，你就要与乙方做。这是促成交易、推动交易的唯一因素。
泰勒在上次演讲中谈到了 "坚持"。所以我不会再过多地讨论这个问题，我只想说，作为创始人，你大多数时候都会超越自己的舒适点。
第五点是 "你必须要求你想要的东西"。这是另一件事--我在这一点上仍有困难，当然我们的大多数创始人也是如此。如果你想在交易中得到什么，只管开口。大多数时候，你不会被人嘲笑，而且可能会得到。但你必须--在某些时候，你必须说："你知道这是我想做的。即使这让人感觉咄咄逼人，或者是过分的追求，或者是其他什么。
最后，我想用一张图片来结束这部分内容。这是 Airbnb 的一位创始人为另一位创办公司的创始人在名片上画的。因为我觉得这是一个很好的总结。他画的就是他记忆中的 YCombinator 流程。我喜欢它，因为它看起来很简单，写在名片上也很容易做。但你要找到产品的市场契合点。你在努力打造产品，你在努力缩小这两个齿轮之间的差距。要做到这一点，唯一的办法就是去见那些人。如果不真正、真正地接近你的用户，你就无法做到这一点。然后，他在 YC 的白板上画了这张图，这也是 YC 的一种仪式。这就是一家新公司采用新技术的过程。
所以你在媒体上推出。你得到了一个巨大的峰值。然后就一落千丈。在某一时刻，至少在某一点上，事情看起来像是要彻底完蛋了，有点像跌破了 X 通道。它们恢复了一点，但在一切正常之前，你会有很长很长的悲伤。在阿拉伯 B 的案例中，在图表开始上扬之前，已经过了一千天。你有这些虚假希望的摇摆。最后，最后，最后，最后，事情终于开始发展了。三年后因此，创办一家初创企业最终会是一个非常漫长的过程。它是--它可以是非常有价值的。这绝对是一个漫长的过程，但它是可行的。这就是我喜欢这幅画的原因。
就这样吧我还有十分钟时间。我可以提问这个问题 或者我们课程中的其他问题如果有人有问题的话
是的。
听众 1：你认为多样性很重要，但之前的一位发言人却说多样性并不重要，你只需要雇佣那些和你很像并且信任你的人......
萨姆：那么问题来了，你是如何将 "多样性很重要 "这一说法与前面几位发言人所说的 "你需要非常相似的人 "相提并论的？
区别在于，你们想要的是背景的多样性。但你不想要愿景的多样性。公司遇到麻烦的地方就在于，员工对公司应该做什么的看法大相径庭，或者不能很好地合作。你不希望出现这种情况。你确实希望雇佣那些你了解、信任并能与之共事的人，但如果团队中的每个人都来自完全相同的背景，最终就会形成某种单一文化。这往往会在以后的道路上造成问题。并不总是这样。有些公司就成功地做到了这一点。
因此，我们告诉人们，要雇用那些你认识的、曾经共事过的人。但要尽量雇用互补性强、目标一致的人。而不是完全一样的人。因为你会得到更好的技能组合。
听众 2：那么在个人层面上，有哪些提高生产力的方法？您如何在个人层面和高级层面做到这一点？
山姆：如何跟踪生产力系统。所以，我使用的一种我认为非常有效的方法是，我在一张纸上写下三到十二个月的目标。我每天都看。另外，我每天都会保留一页纸，记录当天的短期目标。因此，如果我需要在一周内做某件事情，我就向前翻七页，然后写下来。然后，我还会列出每个人的清单，他们在做什么，我需要告诉他们什么，我需要和他们谈什么。我们上次谈了什么。因此，每次我和某人坐下来时，我都会为他准备一份完整的状态和事情清单，这样效果非常好。
听众 3：我们谈了很多关于初创企业成长的问题，但大多数初创企业都会失败。对于如何优雅地失败，有什么建议吗？
是啊。Yeah.伟大的问题。我们应该涵盖这一点。
如何优雅地失败因此，大多数初创企业都会失败，硅谷对失败的热爱几乎到了无以复加的地步。失败仍然很糟糕。你还是应该尽量避免失败。而这种 "啊，失败是伟大的！"的说法，我并不认同。我不同意这种说法，但大多数人在大多数时候都会遭遇失败，而且这是一个非常宽容的环境。只要你能坦然面对，遵守职业道德，不让任何人陷入糟糕的境地。因此，如果你失败了，首先你应该告诉你的投资者，其次，你不应该完全耗尽资金。你不希望出现的情况是，公司欠了一屁股债，有一天大家去上班，门却被锁上了。
你会知道自己什么时候会失败，你也会知道公司--事情就是行不通。你应该告诉你的投资者，"就像嘿嘿。对不起。这行不通。"没有人会感到惊讶。就像我希望我的每一笔投资都会血本无归，或者说我愿意血本无归。我知道大多数时候都是这样，赢家会为此付出一百倍的代价。所以没关系，没有人会--人们会非常理解和支持你。但你要尽早告诉大家。你不想让他们大吃一惊你也不想让你的员工在知道自己没有工作时感到震惊。你要以一种优雅的方式关闭公司。帮助他们找工作。确保给员工两到四周的遣散费，这样他们就不会有现金流问题。所有这些都非常重要。
观众 4：你在 YCombinator 中见过多少移民创始人？
萨姆：我们在 YCombinator 看到过多少移民创始人？在上一批中--我想下一批可能会更多。在我们上一批的创始人中，有 41% 出生于美国之外。他们来自 30 个不同的国家。所以这是一个相当大的比例。
听众 4：我在想--你认为哪些地方适合创业？
山姆：除了硅谷，我认为还有哪些地方适合创业？我仍然认为硅谷是最好的地方，优势非常明显。但我认为，由于成本已经失控，它的优势终于可能开始有所削弱。说白了，如果我要开公司，我还是不会考虑硅谷。我还是会选择硅谷。如果你看看过去几年的公司数据，你会觉得硅谷胜出很多。但西雅图、洛杉矶--美国以外的很多地方--我认为这些都是有意义的。
观众 4：比如美国以外的地方？
萨姆：我犹豫是否要做推荐，因为我在这些城市待的时间还不够长，没有直观的感受。但就像--你和我一样了解人们常说的创业中心。我无法做出个人推荐。
观众 5：那么，创始人应该从什么时候开始考虑聘请一位专业的首席执行官--一位资深人士？
萨姆： 创始人什么时候应该考虑聘请一位专业的首席执行官？永远不要。 你--如果你看看科技界最成功的公司，他们都是由创始人经营了很长时间。有时是永远。有时，他们甚至会聘请专业的首席执行官，然后意识到这并不能打造出一家伟大的公司，于是拉里-佩奇又来担任首席执行官。我认为，如果你不想成为一家公司的长期首席执行官，你可能就不应该创办一家公司。我不完全确定这一点。我认为也有例外。但总的来说，我今天谈到的转型，如果你从创建一个伟大的产品到创建一个伟大的公司，作为创始人，十年中的九年都将是为了创建那个伟大的公司，如果你对此不感兴趣，我认为你应该认真考虑一下。
听众 6：当你试图从打造伟大的产品向打造伟大的公司转变时，你应该注意哪些最常见、最令人担忧的警示信号？
山姆：当你转向建立一家伟大的公司时，最容易犯的错误是什么？我想我在这里已经说了大部分。我试图把我看到的人们最常犯的错误都写在这里。是的。
听众 7：在被录取之前，有办法参与到 Yom 社区中吗？
Sam：在获得资金之前，有办法参与 YC 吗？没有，实际上也没有。 我说你能做的一件事是，如果你在一家 YC 公司工作，然后再申请--我想可能是这样--但也不一定是这样，如果你能从那些创始人那里得到很好的推荐，肯定会对 YC 有帮助。所以，你知道，在 YC 公司工作会有帮助，但你能做的并不多。这就是初衷。就像没有医学预科一样，也没有创业预科。你应该专注于任何事情，然后当你开始创业时，就会有 "像 YC 这样的机构和其他机构来帮助你"。我们资助的大多数创始人，在创业之前我们根本不认识。你知道，你真的不需要了解我们或参与其中。我们都很好。
听众 8：你说现在进入 YCombinator 比进入哈佛还难。所以我很好奇你们挑选初创企业的标准是什么？它会随着时间的推移而改变吗？
萨姆：问题是挑选初创企业的标准是什么，是否变得更难？是否有所改变？我们需要看到两样东西，一是好的创始人，二是好的想法。如果没有这两点，我们就不会为公司提供资金。但这一点没有改变。情况一直如此。YC 的申请者人数增加了不少。但大部分的增长都是那些不应该创业的人在做，因为现在创业很酷。所以，如果你真的对某个想法充满热情，而且这个想法很好，你很聪明，你能把事情做好，你的执行力也很强，我仍然认为你有很合理的机会进入 YC，即使标题数字更大。
观众 9：您对某个市场非常感兴趣，但还不一定完全了解--您有什么推荐的赛道或方法吗？
山姆：当然--如果有一个市场你很感兴趣，但还不是很了解，你应该怎么做？对此有两种观点。一种是直接跳进去。边做边学。这在很多时候都行得通。另一种是去该领域的其他公司工作，或者在市场上工作一年或两年。我略微倾向于第二种，但只要你愿意真正地学习和研究，并不厌其烦地接近你的用户--任何一种情况都可以。我甚至不认为这是一个很大的劣势。我认为，在所有条件都相同的情况下，你可以花几年时间详细了解它，但我不认为你必须这样做。
听众 10 号：我有一个与 YC 有关的问题--我认为 YC 在促进硅谷的合作伙伴关系方面做得非常出色。事实上，我计划在未来三年内投资一些公司。你们每年向市场注入 180 家公司，看起来很难再跟踪每一家 YC 公司了。你认为这是否会造成一些--一些人会因为无法跟踪大批公司而离开 YC，而公司必须非常精致，公司必须对世界有想法？
萨姆：好吧，那么问题来了，我认为随着我们的发展，投资者是否会减少对 YC 公司的资助？不，肯定不会。趋势肯定是相反的。我们有越来越多的投资者说，他们的投资组合中有一半不是 YC 公司，他们期待有一天投资组合中的四分之三都是 YC 公司。不，我认为这根本不是问题。我认为这不在我的百大问题之列。也许恰恰相反。
好吧。还有一个问题
11 号听众：一群创始人应该在什么时候进行种子轮或 A 轮融资？
萨姆： 一般来说，最好等你想出了点子，并有了初步的前景迹象后再去融资。有时是压力。而一旦您筹集到资金，您就绝对不能再处于这种探索阶段。你最终不得不匆忙行事，因此，如果你还没有筹集到资金，而你的想法又行不通，那么你可以四处转转，直到你真正找到行之有效的方法。但如果你已经筹到了钱，而你的 "想法 "却行不通--你就会陷入 "糟糕 "的境地。你就不得不转向，转向任何貌似可行的想法。这很糟糕所以我认为，如果你能等到筹集到任何外部资金，超过十万或二十万美元甚至是必要的--但理想的情况下甚至不用那么多。直到事情有了进展，或者至少有了进展的方向，你就会好很多。
好了，非常感谢大家！这很有趣！
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- 6.第 6 讲：成长
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第 9 讲：如何筹集资金 - 12.
第 12 讲：销售与市场营销 - 14.
第 14 讲：如何操作 - 15.
第 15 讲：如何管理 - 16.
第 16 讲：如何进行用户访谈 - 20.第 20 讲：结束语和后期建议
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