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第 4 章
以客户为导向
作为改变商业模式的一部分 ，第三个主题是客户导向。 客户是公司的命脉 ， 不仅要了解他们是谁 ， 还要了解他们如何与组织联系和互动 ， 这一点至关重要 。 花时间并使用所有可用的工具来评估企业与客户的关系 ，这将有助于增长并加强未来的关系。
直接为业务注入活力和发展
全球市场为公司提供了更多的机会 ，可以在多个国家拓宽其商业模式 ，并寻找材料替代品和收入来源 。1 跨国公司帮助国家国际化，并将产品和商品传播到世界各地。 几个重要的条件逐渐促进了可能的商品和服务的自由流动，为移动产品创造了技术条件，并促进了信息的发展，以便能够更快地进行沟通并达成协议。 技术发展为商界创造了结识来自世界各地的企业家和资本家的机会，为商业世界做出了巨大贡献 。 越来越多的人能够找到替代细分受众群和客户，并在国际上建立关系。 在过去的 25 年里， 人们对商业模式的关注急剧增加 ， 随着全球化和市场的发展， 人们对商业模式的兴趣以最快的速度增长开阔水域的船。 技术发展使得轻松直接进入市场并寻找有趣的细分市场和机会成为可能。 通过各种营销系统（ 例如 CRM） 简化了处理 ，这些系统可以比以前更轻松地管理和识别客户区域 。 如今， 客户开发可以以不同的方式在国家之间进行
通过电子邮件 、MicrosoftTeams 或其他平台的联系人 。 阿拉伯数字
对于现有商业模式的开发 ， 数据的可用性
很重要 。 随着数据使用量的增加， 也有更多的人指向
DOI：10.4324/9781003402121-4
客户通常比以前更加敏捷。 我们看到， 当风吹来，外部世界的变化发展得更快时，竞争也会被扭曲 ， 有时旋转的风最终会把公司完全指向错误的方向。对于大中型企业来说 ，这意味着 要更加关注关键资源，但也要努力保持和发展灵活性，以应对 新的风险。维护和发展客户关系非常重要，即使商业模式在解决方案中发展 ， 有更多的参与者、 合作伙伴和困难的物流解决方案 ，以均匀地组装和开发产品。与这一发展相一致， 公司已将许多客户决策移交给管理层 ， 以免失去客户关系中的重要洞察力和动力 。 我们面临的是一个令人兴奋的发展。
这家中型工业公司在国际市场上已经存在了很长时间，无论占主导地位的所有者是谁，该公司都继续收购更多业务，以增加更多专业知识并建立新的或加强现有细分市场.
现在公司面临更名，这将对现有品牌产生比以前更大的影响。有些人担心与设定名称的公司中存在的更简单的工业服务相关联。据管理层称，这将是动荡的，但业主已经下定决心.
在进行更名时，命名的公司聘请了外部顾问来支持这一过程，并加深对市场、细分市场、现有客户关系以及联合公司如何建立替代渠道的了解。该项目的一个首要问题是，一种新的商业模式是否可以在多个国家之间创造规模经济，以及哪些关键资源至关重要.
我们认为 ， 在过去十年中， 人们对不同客户群 的兴趣有所增强 ， 在过去几年中 ，由于 COVID-19 的爆发， 出现了有趣的突破 。 一些公司直接受到法规和封闭社会的影响 ， 而一些细分市场则受益。 影响工作生活的驱动力是： 混合工作、 替代出行方式 ， 以及一些迹象表明许多国家的贸易已经变得更加本地化。 在过去的 200 场研讨会中 ，我们注意到对客户需求的兴趣有所增加 ， 许多企业领导者发现很难做出理性的决策。 这里有一个重要的区别 ， 当数据使分析更有可能时 客户 ， 间接影响客户利益。 我们看到领先公司的方式发生了变化 ，其中部分控制权已下放给获得更大控制权的管理层赋权和经理不得不比以前更加努力地加强品牌 。
影响业务发展和加强的另一个因素是开放社会以及公司应如何在本地和国际合作伙伴。 我们看到 ， 具有国际视野的公司受益匪浅，他们可以比竞争对手更快地改变并找到所需的资源或技能 。 我们主题的综合因素也使那些在两个以上市场运营的公司受益 ， 因为开发独特的产品和动态能力更有利 。 当然， 它因公司而异 ， 这也是要了解哪些驱动力触发了变革以及哪些替代结构是可能的 发展在和从 。
这家中型公司在过去五年中发展迅速，但现在当大客户想要订购更多时，他们面临着一些新的挑战。客户组织没有到位，仅在过去一年中，生产人员就增加了近 100%，因此厂房的限制很快成为下一个挑战.
需要对业务模型有更多的结构和理解，并且更能够将客户的需求可视化，以便开发更独特、更智能和更具成本效益的解决方案。公司决定通过创建整体创新流程，在其增长过程中寻求外部帮助.
它很快就导致了一个新的营销组织，该组织可以跟踪产品和服务，通过内部生产规划确保内部资源，并在整个流程中担任项目经理。该公司将第一把铲子放入地下，用于客户经理的 结构中。增长可能会继续.
如果公司能够识别未来有价值的需求 ，这些需求可以比其他拥有良好商业模式的公司更快地转变 ，那么客户管理就会有很大的收益 。 我们看到 ， 中型公司最终遇到的问题往往更多地是关于内部障碍和组织 ， 而不是创造新业务。 这也适用于大公司， 但主要是旧文化通常会结束这些组织的变化 。 年长的领导者更有经验，通常更睿智，但也非常有动力成为管理者 ， 他们的观念停滞不前， 做大多数事情的方式都非常固定 。 年轻的经理对成为经理的态度更加开放 ，并分享更多积累新知识的技能 。 它对未来充满希望 ，尤其是对持续的知识发展充满希望。一个重要的区别是 ， 年轻一代对可用数据感兴趣 ，并认为开放性比老一代更自然 ， 老一代往往不得不在几个 中寻找答案阶段来理解。
近年来， 这家家族企业扩大了其客户群 ， 这意味着员工人数从 30 人迅速增长到近 125 人。
商业模式的旧结构并没有真正存在，但它通过更智能、更灵活地工作来补偿业主。最大的资产是能够看到即将到来的需求，在合适的群体中发展关系，并通过在新渠道中的创造性努力创造可能的新业务.
该公司将增长与一个创新项目相结合，旨在加强早期阶段的商业模式并改善整体决策。它全速进行，但也有人担心需要更好地规划、控制和跟进创造价值的活动.
在确定目标后，对现有的商业模式进行了广泛的审查，这项工作导致了沟通的纠正，继续进行客户和员工的综合研究，几个 seminar 专注于新服务和所做投资的盈利能力，以及新的管理会议的出现。聘请了一位新的经理，该项目得到了三年的外部支持，随着公司资源的持续关注，更多的开始和下降.
与一家拥有光荣历史和良好成功记录的传统公司合作总是令人兴奋。然而，一个主要的挑战是能够在已经存在的价值观上发展新的价值观， 其中经常存在冲突。 我们有几个例子 ， 公司拥有非常有利可图的技术，但也看到他们可以向更多人销售更便宜的变体 。 从短期来看，它会产生转化成本和明显较差的利润率， 但从长远来看 ， 他们以较低的利润率向更多的客户销售产品， 然后利润来得很晚。 我们看到 ， 这些较大市场的驱动力有所增加，尤其是外部市场， 非常需要更多的市场知识， 了解需求， 能够开发正确的渠道，精简现有的解决方案，创造更多的联合 风险投资、 测试， 最重要的是 ， 对新机会持积极态度 。 重要的是要进行大量沟通并跟进所有可能跟进的事情 ，以加快知识的发展 。 不测试的公司将逐渐获得更差的利润率。 不关注客户价值的公司将失去人际关系 ，并可能在业务中失去前景 。 我们所做的大部分工作都应该以正确的方式和正确的速度完成。
激发活力的见解
确保国际视野
创建和盘点外部驱动力
客户组的跟踪和库存
确定未来有价值的需求和客户管理
在现有价值的基础上开发新价值
制定一个可以证明投资合理的客户管理结构
本地和国际市场就像彼此的镜子 ， 文化、 法律和其他激励措施既复杂又简单。3 一个挑战是公司如何在各大洲之间运输货物，这仍然是船只、卡车、飞机和火车上的集装箱运输的问题。 另一个挑战是货币管理可能会发生变化 ， 各国也会根据其一致的天气模式或气候来确定优先级 ， 这意味着较冷国家的人们在他们的房子、 冬装、 冬天的轮胎/汽车服务上花更多的钱 ， 反之亦然 。 这通过财务系统进行补偿，并受各国法律法规的集中承诺的约束 。 它还取决于每个国家的一般税基如何为不同的福利制度提供资金， 从儿童保育和学校， 到公共汽车、 地铁、 火车和道路，一直到退休和老年人护理。
乍一看， 客户细分可以非常简单地执行， 但逐渐有更多问题需要分解 ，这些问题明显影响了业务。它需要一个方向，这意味着知识是逐渐增长的。4 这种学习方式类似于人们从头到尾阅读日报的方式。公司需要外部知识、 行业知识和有关公司可能性的详细知识 。 对于在两个以上市场开展业务的国际公司 ， 需要持续评估资源、技能和机会。 最重要的是，公司需要对周围世界的快速变化保持警惕 ，并为这些变化做好 积极准备。
大中型公司通常拥有基于大客户管理的客户解决方案，其中客户在不同的级别进行管理 ，具有不同的授权来做出该特定级别的决策 。 这种类型的解决方案通常还有内部和外部分析来提供帮助， 但最重要的是 ， 它涉及对关系承担不同责任的不同级别 ，在顶部，它几乎总是与协议有关， 如果一切正常，您在那里见面的频率会降低。 我们看到这个解决方案效果很好， 但要改变商业模式 ， 最好有一个客户经理来领导、识别瓶颈、激励和开发商业模式。它让人想起规划、组织、 人员配备、 领导和控制的传统角色 ， 但更侧重于企业的创建、 发展和未来管理 。
近年来 ，这家大型国际集团在为客户持续开发仪器方面经历了一段艰难的时期 ，自 COVID-19 结束以来 ，每个季度都经历了一次改进 。 这
客户群突然发生了变化，但由于对客户的了解积累，该集团设法迅速改变并管理经济.
近年来的快速变化创造了一种新的局面，具有新的见解，这表明必须能够更深入地了解客户需求，并能够更好地跟上其属性。他们的服务分为两大类，几十年来，旅游和商务一直发挥着重要作用，但现在，在封闭的几年里，该公司被迫做出不同的选择，现在该公司正在考虑扩大其产品范围。该公司推断，私人市场需要更多不同的工具，但如果产品得到更好的适应并且要求反映在价格中，这仍然会很有趣.
他们决定投资其他类型的支持系统，以便更紧密地支持和跟踪客户。内部创新是关于确保新市场、替代目标群体、审查产品组合和构建 CRM 结构。风向已经转变，公司开始产生利润，这对它的长期生存很重要.
以客户为导向的大部分是与最重要和精心挑选的细分市场建立关系 。 我们认为 ，公司越来越多地为其部门提供更开放的指导方针 。通过各种在线平台建立联系并进行简短的介绍会更快 ， 而消息仍在以人们在现实生活中相遇的方式增长。在 COVID-19 之后， 有几家公司接受混合工作模式作为一种选择，对于旅行销售人员来说 ，网络可能意味着增加初始联系。 我们还看到， 越来越多的组织正在摆脱专注于研发 、 营销、 销售和服务的客户的传统结构。 更加关注行为、 理解定价以及能够使用数据来理解客户属性。 当然， 它受到公司规模 、 数据成熟度以及管理层更非常规地工作意愿的影响 。 无论如何， 销售工作需要包括重点和优先事项 ， 并确保新业务与现有业务模式一致 。
最好的项目已经制定并阐明了良好的营销策略 ，加深了对当前商业模式的了解，并逐渐尝试破解客户密码。 他们总是积极主动地工作，更密切地关注他们的业务 ， 并且通常有一个客户经理/负责人负责客户，因为这可以确保关系的基础，并定期与客户会面进行跟进和评估发生。 这是关于能够既有商业风范又能提供同理心
时间。 从大局来看 ， 这使得通过符合客户期望的价格协商客户利益变得更加容易 ， 并能够做出有助于共同实现的积极改变利益和知识发展。
这家在欧洲各地设有工厂的大型工业公司近年来投入了大量资源来研究其当前和未来的产品。这意味着要召开几次联合国际会议，讨论描述、库存问题、与采购相关的问题以及物品数据库的开发。该公司现在正在考虑改变其销售部门以适应合适的产品.
几个月后 ，该公司决定通过室内和室外销售相结合的部门来发展其商业模式 。 由于旧产品或外卖产品而减少近 30% 的商品， 内部销售可以形成一个可以响应和推荐产品的订单单位 。 外部销售部门召开了几次会议 ， 对交易内容有了更多的了解，论点也得到了加强。将组织聚集在一起 ， 以澄清结构、 分享经验、 创造积极的感觉并制定新的活动计划 ，这有很大的优势。 计划推出新的创新 ， 并在研讨会之间进行客户研究后， 还为新的产品组创造了条件 。 总体关注点是
Tunities、Needs、Channels 和 Margin/Costs.
在项目中 ， 看到机会并乐于开发新的和现有的价值是一个优势 。 我们的观点是 ， 现有的商业模式和开发 /改进的商业模式都应该在每个管理层层面都有价值创造活动，无论组织形式如何。我们看到，更好的公司在价值创造方面有更多的活动 ， 这有助于新的创新项目。他们更积极地追随驱动力 ，并与客户进行持续的对账。
在过去的十年里 ， 该公司已成为其工业领域的市场领导者 。 他们的商业战略建立在价值观的基础上，并具有良好的定位。该公司进行了持续的对账， 专注于有价值的解决方案，并积极确定其业务模式的优先级 。 这是关于用一个好的产品创造一个有利可图、 安全和发展的过程 。
所有者指示董事会向前迈进，尝试建立一个以客户为导向的结构，以发展事实并有助于做出更好的决策。他们建议管理层进一步简化他们的商业模式，并取消一些与合作伙伴一起提供的服务.
该公司进行了近十年的持续定性研究 ， 这些研究成为持续知识发展的杠杆 。 这一次，他们与客户进行了一项单独的研究，并与该领域的外部专家相结合。 管理团队在 5 次研讨会上讨论了结论并进行了修改。 有些与责任分配有关 ， 有些则与更好的现金流有关 。
我们已经看到，在价值创造的早期过程中，更加关注可以促进更多的解决方案，从而促进更好的合作和专业技能。 通过留在问题中 ，加深与客户的对话 ， 并专注于驱动力和联系， 可以出现新的产品和服务 。我们的观点是，当好的公司通过跟进和不断突出好的共同例子来增加与客户的距离时，就会刺激创新发展。它可以是关于之后完成项目，就已完成的作品举行研讨会，或者让外部专家对实施的更改发表他们的看法。 创新的变化通常来自内部或外部驱动力 ，这些驱动力创造了新的需求， 这反过来又使概念成为可能 。
客户管理结构的见解
主动与客户经理合作
遵循价值创造的早期流程并进行盘点
在精心挑选的细分中建立重要关系
加深对当前商业模式的了解
为创新项目制定营销策略
增加市场知识、 客户需求 、 优化报价， 并创建合资企业和新战略
优秀的大中型公司每天都会从外部世界、当地市场、 行业 、 某些选定的客户群及其竞争对手那里关注国内和国际市场、新闻和趋势 。 在这些公司中 ， 他们正在进行的年度报告中通常会讲述一个故事 ， 其中市场被描述为机会， 突出了对选定领域的影响，限制是审议。 信息变得更加开放、 可及和集中。 在大多数领域也有深入的知识 ， 也可以得到大学论文的支持 。 数字媒体使我们更接近所有可用市场 ， 感觉就像我们在纽约的街道上或洛杉矶的威尼斯海滩上当我们在手机上观看时 ， 摄像头会放大 。5
今天， 很多人收听来自世界各地的播客 ， 关注
来自不同地方的电视或数字体育赛事 ， 并接收
来自算法的定向广告越来越多。 当我们进入数字世界时， 我们比以前更加引人注目 ， 并且可能会受到摄像头的监控，并且可能会通过手机跟踪我们的 IP 地址，无论我们身在何处。6 更活跃的公司可以制定明智的策略，以非常密切、几乎实时的方式跟踪客户的事件，并了解其属性如何发展。
通过改进的运输、技术和信息获得产品也改变了营销方式， 需要改进和进一步调整才能进入目标市场。 今天的消费者比以前更敏捷 ， 可以通过更有针对性的渠道直接访问新闻 。 可以描述为客户从外部世界转移到逐渐变得越来越感兴趣，最后购买 iPad 并通过阅读说明书结束关于所有的可能性。 随着决策的增加， 我们也更加依赖他人的想法 ，公司通过读者群体、有针对性的焦点小组和快速保费来保护自己 。 近年来用户体验 （UX） 中的新服务是用户兴趣增加的例子 。7
自从与以前的供应商建立新的合作以来，这家国际公司取得了出色的发展，并且能够开发出更多更好的产品。营业额很快就超过了数亿，随之而来的是积极的结果。它还提供了一个将不同任务分配给多个不同国家的机会：战略制定、商业模式/商业规划、产品开发、营销、生产、质量控制、整体营销、物流和管理.
总公司负责商业模式、营销和产品开发。集团内的所有公司都负责各自的市场，并拥有自己的管理，并通过迅速产生影响的广泛活动逐渐建立意识。客户开发侧重于业务模式的价值，为某些特定目标群体提供领先产品.
进行了大量投资，以便能够在产品制造、生产、控制并通过集装箱运输和卡车运往各种市场之前提供产品。能够通过平台和分销商进行销售至关重要。公司自己的组织处理各种材料、描述，并支持平台和分销商网络。一些经理负责绘制更大的协议，并在订购前确保业务，并将库存管理外包给之后的发票.
优秀的公司在市场上很活跃 ， 并通过高活动率先于竞争对手获取知识 。 主动态势会生成和
激发新的见解 ，并且经常涉及全新的行为 。 我们观察到 ， 优秀的公司比其他公司更关心其产品和服务的开发 ， 同时 他们的业务流程也更好控制。客户当前的购买行为会影响未来的需求， 我们通常会在入门研讨会上提醒客户这一点 。 公司的发展需要不断努力获得更好的客户价值 ，并不断关注交付能力和实际交付。
技术发展使人们可以更轻松地跟踪和记录客户利益。 可用产品的数量使消费者更加敏感、不稳定和对品牌不忠。 在比较年长和年轻的群体时，这一点尤其明显; 年轻的客户转换得更快 ，更喜欢新的媒体。 30 岁以下的人几乎没有订阅传统报纸，相反，50 岁以上的人群留在了旧的商业模式中。 相反 ， 年轻群体阅读和收听博客，在线阅读报纸和文章，并使用播客/应用程序。 现在的挑战是 如何比竞争对手更快、更有效地增加价值，选择正确的 道路并更快地实现商业化。
多年前，当这家国际公司在当地成立公司时，人们对这个工业领域在世界上创造了什么价值有着非常广泛的了解。该公司对业务模式的关注是几年来通过合格的独特产品创建的。他们与客户一起成长，并继续提供独特的解决方案，这些解决方案通常是在现场共同构建的，这后来也意味着形成了一个服务职能部门，以便在出现问题时提供备件.
独特的解决方案对国际买家来说是有限的，因为尽管产品的价格很好，但商业模式没有可扩展性。该公司拥有自己的销售组织，优先考虑外展，展示现有客户的解决方案，以实现潜在和较长的成交时间。这位国际所有者逐渐希望利用他广泛的营销组织，并通过零售商/分销商发展销售，提供更便宜的产品，可以销售给更多人.
关于哪些创新创造了最大的价值，如果是这样，市场组织将如何重定向，这是一场争论。当前的组织对细分市场有很好的了解并建立了关系，并且对现有产品有很大的自信。国际所有者希望扩大和改变处理方式，以覆盖更多的人。他们决定进行全面的定性研究，为变革做准备，并与管理层举行想法会议.
商业创新的一个点是能够在更多国家以不同的方式使用资源和合作 。 我们看到 ， 我们的客户可以通过更开放的资源使用方法更轻松地增加价值 。 同时，它要求公司不怕改变现有商业模式的结构， 并能在新的替代战略的改变过程中看到好处 。 这些练习应该能够测量数量， 用财务数据保护 ， 并使用关键因素/ 资源进行评估 。
随着世界成为一个大型市场，而不是拥有不同市场的不同国家 ，接触全球客户群的能力变得越来越重要。 通过能够分配资源、 构建国际交付解决方案和评估来自世界各地的数据 ， 这意味着企业可以建立并保持与客户的相关性存在于全球。 任何规模的公司都希望将自己定位于国际市场 ， 必须能够外向、灵活并适应从资源可用性到客户消费变化可能发生的任何变化。
这家中型公司处理客户和供应商之间的大量产品。他们拥有历史悠久的商业模式，拥有良好的客户知识，并且对哪些渠道效果最好有相当清晰的认识。多年来，盈利能力也一直在上升.
在过去的一年里，公司的首席执行官开始谈论退休，与此同时，管理层认为一些大客户不再以相同的数量购买。他们认为，由于技术的发展，客户价值发生了变化，使客户能够更轻松地从其他竞争对手那里购买.
经过全面的客户研究，该公司改变了营销战略，为同一行业的两个新细分市场提供新的价值主张，其定位更注重质量和更高的价格，较少依赖即将离任的首席执行官。这意味着生产被分成几个单元，而几个零件则在其他国家生产，从而提高了盈利能力.
大中型公司需要与市场保持联系，以跟踪趋势和驱动力，了解需要什么技能，并能够采取行动来确保必要的资源。 大型组织可以将资源分配给更多人 ， 从而降低其大型客户的风险 。
我们看到 ， 当涉及到价值创造问题时 ， 现有商业模式的变化往往是由于外部世界和内部条件造成的。它并不总是快速进行的广泛外部变化 ，但它可以关注现有购买行为的变化
在前往另一个国家的旅行中，他们注意到竞争对手的另类价值 ， 现在想改变他们的战略。 内部驱动因素通常与销售和营销关键员工的流失 、 高级领导的更换以及所有者的变化有关 。 它们也可以是材料资源缺失、 过期或由于质量差而需要更换的组合 。
增加市场知识的洞察力
通过活动获取知识
关注不稳定且对品牌不忠的消费者
建立反向导师制， 由年轻群体指导年长群体
组
搜索其他国家 /地区的趋势、 驱动力和技能
降低风险的资源和价值分配
关注机会 – 需求、 资源、
和解决方案以及测量/跟进
2020 年，当世界大部分地区受到 COVID-19 的影响时，全球化程度的提高产生了多种后果 。 技术发展通过全球化影响的传播，将大流行病的影响直接带入了家庭 ， 展示了过度拥挤的医院 ，并分享了关于如何最好地保护我们免受疾病侵害的共同信息 。 世界表明，全球化还意味着我们关注机会，即使最坏的情况发生在为生存战略做出贡献的每个人身上 。8 现代社会的最大区别在于信息和通信的获取速度更快， 但我们也需要了解人与国家之间的不同文化差异 。 我们可以在不到三个小时的时间内从斯德哥尔摩飞往尼斯 ， 这在以前需要几天和几周的时间。
随着商业计划变得更加全面， 公司需要考虑更大的问题， 但也需要更详细地了解客户需求。更深入地了解这些要求有助于公司专注于正确的资源和知识。 很少有客户不享受附加值; 事实上， 恰恰相反。 它要求公司进行搜索、排序、分析，然后评估他们如何创造世界一流的价值。
我们在不同的案例中多次测试了更简单的创新 ， 然后我们的客户邀请他们的客户群进一步提出建议 。一次得到的更深入的理解更有可能一次又一次地找到正确的解决方案。 当公司主动出击时 ， 客户可能会被激怒 ， 但当
价值就在那里 ，他们会适应。如果创新具有独特的价值， 那么向前迈进总比坐以待毙而错过原本不会出现的机会要好。
客户价值的开发不仅涉及寻找需求，还涉及提供有助于交付协议实际适用的价值的正确技能。 自由贸易和国家间资本流动促进了服务和产品的国际化 。 当我们可以更自由地寻求资源并在多个国家之间转换商业模式中的参与者或合作伙伴时 ，我们的创新项目就具有优势 。我们看到， 如果数量足够大 ，公司通常会收购新资产来加强其模型 ，或者将业务转移到另一个国家以节省成本。
为了克服更高的成本和更低的利润， 我们在项目中共同努力 ， 不断寻找可以以替代价格提供给更多人的创新 。 世界上大部分科学家都认为 ，此时此刻，价值观需要围绕能源和气候问题凝聚力量 ， 这样南极洲的冰盖就不会消失， 工作才能这样做是为了改变地球上正在发生的急剧变暖。 世界各地的公司都面临着转向更可持续的替代方案并看到替代价值创造新机会的任务。
该公司集中在主要城市，拥有经过深思熟虑的商业模式，以适应客户，并专注于他们的价值创造活动。他们积极努力，利用自己的关键资源和合作伙伴来改善他们的结构。整个方向是站在他们交付的最前沿，并在人力、组织和物理因素等各个方面持续质疑他们的资源.
他们每周都会与最大或有其他影响力的客户举行持续的后续会议，这些客户有内置的投诉服务，能够报告错误并与客户一起配备待命响应者，同时他们也有自己的待命流程。该公司认为，服务水平是他们成功的关键之一。在年度后续调查中，大多数事情都处于领先地位.
近年来，客户评论说，组织的结构可能意味着一些简单的决定需要很长时间，最重要的是，他们担心未来，因为公司正面临自然的年龄变化。在此背景下，他们通过内部锚定研讨会进行了一项更大规模的客户研究。这后来导致了内部结构的几次变化，以确保商业模式的交付变得更好.
当公司关注并优先考虑价值创造活动时， 它还可以
意味着客户在产品或服务发生变化时受到刺激
他们已经开始依赖，但这并不能阻止更好的公司。 它通过替代解决方案更多地挑战客户 ，并为变革提供支持 ， 这通常为双方创造附加值 。 他们有内置的会议和相互联系点， 专注于创造价值的活动。 这些可以是突出好的例子、 进行联合考察 、 现场审查生产细节 、 访问交付中包含的替代合作伙伴、就影响联合业务的主题举行联合研讨会 、在场所周围走动。任务中包含的领域 ， 进一步赋予指定人员权力 ， 相互培训积极主动，等等。
更激进的公司也有更深思熟虑、 更详细和更专注的战略来帮助发展业务。我们看到，形式并不总是成功的决定性因素 ， 而是活动是一个更好的预测指标。 很明显，我们变革项目的领导者必须能够评估需要多少新知识来加强模型。 这些知识可能从一开始就更像是一种估计或评估 ， 但后来在完成研究后，以及后来我们最终确定实施创新项目数量的活动计划时 ， 它成为我们研讨会的积极组成部分 。
这家国际中型公司是市场领导者，享有盛誉，并以其出色的产品和广泛的产品而闻名。内部文化是关于以解决方案为导向、以客户为中心、易于接近、建立可持续的关系以及提供超乎寻常的合作.
整个系列的特点是良好的合作，公司每年都会举行传统的用户会议，这些会议受到赞赏并促进了家庭氛围。尽管有所有最高级的评价，但他们意识到市场正在开始发生变化，并决定进行创新过程，以初步了解当时的商业模式.
他们有一些扩展到其他领域的初步想法，但他们也担心自己的情况会面临与来自其他国家的廉价产品的竞争。该创新项目持续了近三年，调整了战略，并以与早期成功相关的价值定位进入了几个新市场。它导致每年增长 30%，利润率提高 20%，整体利润提高.
在项目中 ， 重要的是要能够大胆思考并开发能够增加价值的理念 ， 同时又不忽视客户和市场。 当我们在定性研究之后举办研讨会时， 无论是内部研究、外部研究还是两者的结合，重点首先是研究的分析和结论。 我们的目标是能够
通过大约 2 到 6 次研讨会确定为商业模式增加价值的开发项目 。 我们鼓励小组大胆思考 ， 最好跳出框框，并开展头脑风暴活动。 结果通常会为瓶颈和/或全新的提案生成大约 20 到 40 个现实的改进。之后，我们通过编码不同的主题领域和优先事项将它们分成几组，最后我们将名称放入管理层应该能够实施的活动计划中。 当我们在不同场景中测试它们并最终评估这些提案的经济影响时 ， 不切实际的提案通常会消失 。 它是关于创造增强客户利益的解决方案， 有效利用现有或新资源 ， 并有可能以具体的方式跟进。
尽管该公司的规模约为 300 名员工，并在许多地点开展业务，但他们在交付方面树立了榜样，客户非常满意。他们深入关注客户行为，并对其交付的服务进行持续对账.
该公司与客户的沟通包括与关键客户的持续访谈、定期调查、客户活动和其他联合活动。最重要的是，客户认为高水平的服务与众不同，并且它证明了比竞争对手更高的价格是合理的。该公司专注于自己的形象，并经常与客户分享，这强化了它被选中的感觉.
该公司担心即将到来的结构变化，并决定对现有的商业模式进行研究，以绘制外部世界并构建未来机会的图景。这导致了为期四年的积极变革之旅。新更新的商业模式包括更明确的需求，其价值贡献可以衡量和跟进两个新的客户群.
为了更深入地了解客户行为并更好地获取关键资源， 需要好奇心和贡献更多知识的意愿 。 创新项目通常基于驱动力 ，这在分析现有商业模式和随后进行定性研究时有所帮助 。 我们认为 ， 项目的开始需要时间来支持以后的锚定。 一个好的流程需要共同创造，但这并不意味着应该避免阻碍业务的行为。该项目可以促进对这些障碍的原因的理解和联系 ， 然后努力纠正它们。
随着公司的发展和商业模式的改变 ， 它控制着结构，这需要锚定。当我们看到存在明显的客户需求 ，但内部阻力却存在对立面时
或升级， 我们通常建议在下一步之前多花点时间和对话 。它还可能包括与工会代表 、人力资源 （HR） 或其他专家的联系。在一家强大的公司中，这是一个积极的变革机会 。 不改变的公司会冒着整个生存的风险，而大公司则认为改变是生存的必要 条件。
创造机会的见解
制定深思熟虑、 详细和重点突出的策略
想得更远; 增加价值而不忽视现实
关注客户行为和关键资源的获取
可视化替代解决方案并为变革提供支持
优先考虑价值创造活动
关注利润和交付
预计全球增长将继续，研究经常推测， 根据目前的轨迹 ，数量大约翻了一番 。 预计中国 、印度和美国将处于增长的最前沿 ， 这主要是由技术驱动的。9 这一发展更多的是关于替换现有行业的技术， 这应该意味着更多的人从事工作，但这也表明这些职位将是工资较低的职位。10 最大的挑战是尽早在商业模式中增加对总交易量和利润率的关注 。 在未来十年内 ， 技术发展将继续集中在云计算、虚拟现实和增强现实、人工智能和教育上。11
驱动力、贴近客户、创建市场结构、 选择细分市场、 增加对商业模式价值的理解以及关注机会 ，对创建强大的 symbi 大有帮助 。 耳关系。但是，客户也会购买结果;他们希望关注一个故事，获得体验，并希望看到他们的交付应该有所作为。 整个游戏是关于挑战常规、展示您的解决方案、敢于测试和衡量。 商业模式需要大胆并专注于经济空间， 包括利润率。 它可以是关于生产后剩余的产品或服务的利润率 ， 也可能是如果公司能够降低成本，整个利润率就会下降 。 在模型创建的开发中以及后者启动并运行时还必须优先考虑成本，这听起来可能很乏味 ，但它可以显示出净积极的结果。 经济空间使持续扩张成为可能，当价值向客户定价时， 重要的是包括生产和交付的成本。
第二个参数是交付预定内容、 时间和成本的能力。 当列车不按时刻表运行时， 当
航班取消， 或者披萨外卖错误， 我们情绪激动地反应 ， 想要降价或抱怨整个送货。 如果我们及时得到合理的解释 ，并在以前的经验基础上建立起信任 ， 我们准备原谅更多。 如果公司不确保他们的交付安全，他们就会冒着失去信任的风险;我们和 创造下一个输入的上一个输出一样好。通过确保商业模式的整个过程 ， 他们可以根据客户的期望交付 ，不多也不少。 如果公司超出客户的期望， 则间接意味着更差的利润率、 更低的价格和更糟糕的结果。
一家中型工业企业近年来经历了许多变化，并开始了长期的产品和服务开发。可以创建新项目，但渐渐地，管理层开始注意到，当早期活动的成本飙升时，长期利润基本上消失了。商业模式绝对没有错误，但从长远来看，初始价格不足以承受发展.
为了增加知识，该公司购买了支持服务，并在外部帮助下计算了每个项目。很快，人们就发现项目太小了，利润不足以支付所需的成本。对于另一家已经有销量的公司来说，效果会更好。该公司决定结束这些项目并建立一个新的组织，其项目可以承担整个成本.
新组织将涵盖整个交付过程 ， 其中开发是第一步 ， 管理是最后一步。 他们绘制地图、 进行访谈、 开会， 大约一年后，他们能够以较小的利润出售项目 ， 从而降低了未来亏损的风险 。
客户价值不能被低估或高估，但需要描述一个没有不确定性和猜测的真实价值。 当要开发产品和服务时 ，这是一个艰难的平衡行为，因为可能会发生很多事情 ，这可能会影响价格。 我们已经看到 ，特别是外部因素通常是预算失败的部分 ， 在某些情况下 ， 可以通过其他方式处理开始。在审查现有商业模式时，我们通常会触及外部要点 ： 环境要求增加、 政治成本、 技术、 全球化 （低价进口）、 趋势 （较小的市场、 行业滑坡、 资本可用性、 分类问题、 技能转让等）、立法和世界经济。它也可以是关于行业新参与者 、 新产品 、 不断变化的客户需求和不断变化的购买需求。 预先确定价格是一个复杂的问题， 既需要相关的事实 ，而且最好是经验的补充 。
当专注于交付时， 这一点同样重要 ， 因为交付通常取决于整个供应链。 他们需要按时使用正确的产品进行规划、管理和交付。这是关于提供公司与客户商定的质量以及他们喜欢的服务水平 。 有许多不同的运输解决方案，客户需要参与并能够根据自己的喜好进行选择。 在大流行期间， 在线购买量增加 ，因此送货上门也是如此。大多数已经运营并可以送货上门的公司都这样做了。 其他公司， 例如餐馆，不得不开发一种新的解决方案来帮助他们生存;在那个阶段，薯条冷汉堡当然是可以的，但现在我们已经摆脱了大流行，它不太可能被接受。大多数定制者都很挑剔，随着信息流的增加，客户的移动性也越来越强。
这家国际公司开发了成功应用于各个领域的管理程序/业务系统。它们的主要细分市场显示出令人担忧的趋势，即更多的参与者将在同一市场竞争，即将到来的资源再分配变化，以及由于新技术而导致的消费行为变化.
该公司在多个大陆市场开展业务，国内市场被认为是一面重要的镜子，因为瑞典在技术发展方面遥遥领先。他们决定通过初步会谈、定性研究，然后是研讨会来开展创新过程，以便能够更好地了解可能需要如何调整现有商业模式.
创新过程证实了市场的变化，并指出了几个驱动因素：行为变化、品牌忠诚度提高、应对威胁的中心品牌平台、注重内容以及客户认为他们必须采取一种地位才能生存。对于公司来说，这意味着在利润率发生变化的情况下工作，但也要更加谨慎地考虑客户如何应对他们的过渡。该公司还提高了交付可靠性，然后开始向一些一直受到关注的新市场进行细分，主要是在其他国家/地区。整个过程很成功，花了三年多的时间才完成.
国际公司通常有更好的机会来创建新的合作和开发其他交付。为了获得进入替代市场的机会， 初始利润率可能较小， 但也因为大部分开发成本已经得到解决。 这可能是因为在产品推出的新国家/地区，一般成本结构看起来不同 。 当我们在毕业后举办研讨会时， 那里
是经常引起关注的问题，例如 ，我们是否可以为具有大致相同产品的不同群体提供两种不同的价格 ？ 对于项目来说， 利润率和交付量是商业模式的一部分 ， 如果一切都与以下方面有关 ，那么盈利能力的处理方式因公司而异 。 金融空间。 大公司 们更有能力利用其建立的管理、 生产、 营销和销售组织以及 资本的可用性，从长远来看采取行动 。批评者肯定会争辩说他们没有灵活性 ， 因此宁愿致力于开发现有的产品和服务 。
这家国际制造商显然在其领域占据市场主导地位，提供全方位服务理念，并逐渐为价格增加其他可能性。市场发生了变化，他们过去最重要的几家零售商/商店都遇到了困难，尤其是在制造商的价格提高并且商店的客户流失给竞争对手的情况下.
他们的市场状况很好，但如果 30% 的市场消失，将对这些工厂产生重大影响。为了创造更好的数据/事实，该公司决定与现有客户、潜在客户、其他专家和自己的销售组织一起开展一个创新项目.
其目的是确保现有利润率并提高增长。访谈通过确定即将到来的驱动力来证实了这种风险。在研究结束后的研讨会上，管理层创造了两种新产品，通过提供一种新的金融产品来应对变化。该项目在 18 个月内成功实施.
与利润合作与客户准备支付的价格有关 ， 对于公司来说 ，这是关于加深对适用于客户的条件的了解 ，以便能够破解密码。 收入是整体的重要组成部分， 但在变革过程中也很难明确确切的新价格。我们始终雄心勃勃，希望为公司如何与流程合作做出贡献 ， 在大多数项目中， 我们已经能够设定总体目标并以明确的利润交付详细的项目为了改进。 强大的公司通常希望与客户一起改进和发展他们的商业模式 。 他们更多地使用开放式流程、直接的沟通，并专注于世界一流的交付。
利润和交付的洞察
描述真实的客户价值 ，没有不确定性。
说明客户准备支付的商定保证金 。
用事实和经验预先确定价格 。
开放的流程、 沟通和世界一流的交付。
从头到尾专注于交付 。
总结
将公司的客户置于焦点是帮助牢牢关注不断变化的市场的好方法 。 当一个组织花费太多时间向内看并专注于内部流程和程序时， 可能会导致与客户正在寻找的东西以及如何最好 地提供产品和服务失去联系 。 在迈向强化时，拥有国际视野以便能够更快地改变至关重要。 这种前景的一部分包括花时间盘点外部驱动力并对不同的客户群感兴趣 ， 这将包括当前已准备好进行客户分发的产品 。 这样做 ， 不会将时间浪费在创造已经存在的东西上，这反过来又会投入时间和精力来确定客户未来可能具有的宝贵需求 ，并允许高效的客户管理。 在加强对客户的关注时 ， 最后一块拼图是识别和发展新的价值 ，而不是将精力投入到现有价值中。 如果客户目前对公司的运营方式感到满意 ， 请花时间向前发展 ， 展望未来的趋势和客户需求 ， 以便在变化来临时公司最有能力快速有效地做出反应。
管理结构也可以大大有助于将客户置于企业的核心 。 在大中型公司中， 拥有专门的客户经理负责跟踪客户业务 ，将确保与国内外客户的关系积极主动且牢固。 让日常工作流程占据管理层的注意力往往太容易了 ，这反过来又导致忽视了使业务成为可能的人和组织 。 价值创造的早期过程可以促成更多的解决方案，这反过来又会在未来创造更强大的合作和更好的利润。 以客户为导向的真正关键是建立关系，尤其是与最重要和最精心选择的细分市场建立关系; 市场领导者走到哪里 ， 其他企业和行业就会跟到哪里。 拥有清晰而强大的营销策略总是包括对当前商业模式的加深了解， 并围绕价值创造开展更多活动 ， 从而促进新的创新项目 。这似乎是显而易见的，但在某些方面，与管理层一起回归基础 ，阐明制定以客户为中心的战略的重要性 ，这一点不能被低估。
在开始变革项目时， 花时间了解客户群在哪里以及他们今天在做什么是不够的; 最有可能在发展中取得成功的企业将很活跃
在市场上，不断在竞争对手之前获取知识 ，以便他们能够不断为更好的客户价值而努力 。 现代世界允许在任何特定时间市场上出现更多种类的产品 ， 因此当代消费者更加敏感、 不稳定， 如果他们能找到更好的品牌， 他们就不太可能对品牌忠诚在其他地方的类似产品中价值。
人们也可能忘记了公司是如何发展的 —— 当一家新公司突然出现时 ，它是最热门的事情， 令人兴奋的新产品和服务吸引了人们的注意力，尤其是年轻员工的注意力。然而，随着公司年龄的增长，他们必须密切关注新一代的管理者、 领导者和思考者需要什么 ，以及他们如何吸收新信息。通过专注于人们寻找最新信息的地方， 公司可以以各种格式展示自己 ，使他们保持在新市场份额的视线中进入劳动力市场;企业不仅可以发布书籍和杂志文章，还可以定位在线媒体、应用程序和播客来吸引注意力。 一家知识渊博的公司可以在更多国家以不同的方式使用其资源和合作，这意味着他们可以在了解每个地区的技能需求的同时紧跟趋势和驱动力 。 通过这种方式 ， 组织可以将其资源和价值分配给更多的人 ， 从而也降低了其国内和国际大客户的风险 。 知识不能是具体的。 它必须不断得到培养和发展， 无论是在企业内部 ，还是在他们如何与外界分享他们的产品和服务 。 当一家公司说 ：“我们是业务和市场领导者， 我们知道我们需要的一切
知道，“ 该业务开始滑向默默无闻和无关紧要。
一家愿意进行变革的公司的乐趣之一在于 ， 这是一个机会 ，可以看看过去可能没有考虑过的机会 。 现在是更加深思熟虑并制定有助于发展业务的详细和重点战略的时候 。现在是能够思考更大范围并养成可以增加价值的习惯而不忽视客户和市场的现实的时候。更深入地了解客户行为并更好地访问关键资源需要好奇心和愿意贡献更多知识。 可能很可怕但具有巨大积极影响的是 ，通过替代解决方案 （ 包括为变革提供支持 ） 以新的方式挑战客户 。 当公司专注于并优先考虑创造价值的活动时， 这也可能意味着客户被激发在业务关系中更加积极。
客户价值不能被低估或高估 ，但需要描述一个没有不确定性或猜测的真实价值。必须有一个清晰的画面 ， 这样客户准备支付的利润才能与公司与客户商定的质量相匹配