This chapter presents the relationship among a foodservice business’s revenue, expense, and profit. As a professional foodservice manager, you must understand the relationship that exists between controlling these three areas and the resulting success of your operation. In addition, the chapter presents the mathematical foundation you must know to report your operating results and express them as a percentage of your revenue or budget. This method is standard within the hospitality industry.
이 장에서는 식품 서비스 비즈니스의 수익, 비용 및 이익 간의 관계를 제시합니다. 전문 식품 서비스 관리자로서 귀하는 이 세 가지 영역을 제어하는 것과 그에 따른 운영의 성공 사이에 존재하는 관계를 이해해야 합니다. 또한 이 장에서는 운영 결과를 보고하고 이를 수익 또는 예산의 백분율로 표현하기 위해 알아야 할 수학적 기초를 제시합니다. 이 방법은 호스피탈리티 산업에서 표준입니다.

At the conclusion of this chapter, you will be able to:
이 장을 마치면 다음을 수행할 수 있습니다.

To be a successful foodservice manager, you must be a talented individual. Consider, for a moment, your role in the operation of a profitable foodservice facility. As a foodservice manager, you are both a manufacturer and a retailer. A professional foodservice manager is unique because all of the functions of a product’s sale, from menu development to guest service, are in the hands of the same individual. As a manager, you are in charge of securing raw materials, producing a product, and selling it-all under the same roof. Few other managers are required to have the breadth of skills that effective foodservice operators must have. Because foodservice operators are in the service sector of business, many aspects of management are more challenging for them than for their manufacturing or retailing management counterparts.
성공적인 식품 서비스 관리자가 되려면 재능 있는 개인이어야 합니다. 수익성 있는 식품 서비스 시설의 운영에서 귀하의 역할을 잠시 생각해 보십시오. 식품 서비스 관리자는 제조업체이자 소매업체입니다. 전문 식품 서비스 관리자는 메뉴 개발에서 고객 서비스에 이르기까지 제품 판매의 모든 기능이 동일한 개인의 손에 있기 때문에 독특합니다. 관리자로서 당신은 한 지붕 아래에서 원자재를 확보하고, 제품을 생산하고, 판매하는 일을 모두 담당합니다. 효과적인 식품 서비스 운영자가 갖추어야 할 광범위한 기술을 보유해야 하는 다른 관리자는 거의 없습니다. 식품 서비스 운영자는 비즈니스의 서비스 부문에 있기 때문에 관리의 많은 측면이 제조 또는 소매 관리 부문보다 더 어렵습니다.

A foodservice manager is one of the few types of managers who actually have contact with the ultimate consumer. This is not true for the managers of a cell phone factory or automobile production line. These individuals produce a product, but they do not sell it to the person who will actually use it. In a like manner, furniture and clothing store managers will sell products to those who use them, but they have had no role in actually producing the products they sell. The face-to-face guest contact in the hospitality industry requires that you assume the responsibility of standing behind your own work and the work of your staff, in a one-on-one situation with the ultimate consumer, or end user, of your products and services.
식품 서비스 관리자는 실제로 최종 소비자와 접촉하는 몇 안 되는 유형의 관리자 중 하나입니다. 이것은 휴대 전화 공장이나 자동차 생산 라인의 관리자에게는 사실이 아닙니다. 이러한 개인은 제품을 생산하지만 실제로 사용할 사람에게 판매하지 않습니다. 이와 같이 가구점이나 옷가게 관리자도 제품을 사용하는 사람에게 제품을 판매하겠지만, 실제로 제품을 생산하는 데는 아무런 역할도 하지 않았다. 호스피탈리티 산업에서 고객을 직접 대면하려면 제품 및 서비스의 최종 소비자 또는 최종 사용자와 일대일 상황에서 자신의 업무와 직원의 업무를 뒷받침할 책임을 져야 합니다.

The management task checklist in Figure 1.1 shows some of the areas in which foodservice, manufacturing, and retailing managers differ in their responsibilities.
그림 1.1의 관리 작업 체크리스트는 식품 서비스, 제조 및 소매 관리자의 책임이 서로 다른 몇 가지 영역을 보여줍니다.

In addition to your role as a food factory supervisor, you must serve as a cost control manager, because if you fail to perform this vital role, your business will perform poorly or may even cease to exist. Foodservice management provides the opportunity for creativity in a variety of settings. The control of revenue and expenses is just one more area in which an effective foodservice operator can excel. In fact, in most areas of foodservice, excellence in operation is measured in terms of a manager’s ability to produce and deliver quality products in a way that ensures an appropriate operating profit for the owners of the business.
식품 공장 감독자로서의 역할 외에도 이 중요한 역할을 수행하지 못하면 비즈니스 성과가 저조하거나 아예 존재하지 않을 수 있으므로 비용 관리 관리자 역할을 해야 합니다. 식품 서비스 관리는 다양한 환경에서 창의성을 발휘할 수 있는 기회를 제공합니다. 수익과 지출의 통제는 효과적인 식품 서비스 운영자가 탁월할 수 있는 또 하나의 영역일 뿐입니다. 사실, 대부분의 식품 서비스 분야에서 운영의 우수성은 비즈니스 소유자에게 적절한 운영 이익을 보장하는 방식으로 고품질 제품을 생산하고 제공하는 관리자의 능력 측면에서 측정됩니다.

FIGURE 1.1 Management Task Checklist
그림 1.1 관리 작업 체크리스트

PROFIT:THE REWARD FOR SERVICE
이익:봉사에 대한 보상
In the foodservice industry a manager’s primary responsibility is to deliver quality products and services to guests at a price mutually agreeable to both parties. In addition, the quality must be such that buyers of the product or service feel that excellent value was received for the money they spent. When they do, a business will prosper. If, however, management focuses more on reducing costs than providing value to guests, problems will inevitably occur.
식품 서비스 산업에서 관리자의 주요 책임은 양 당사자가 상호 합의할 수 있는 가격으로 고객에게 양질의 제품과 서비스를 제공하는 것입니다. 또한 품질은 제품이나 서비스의 구매자가 지출한 돈에 비해 탁월한 가치를 받았다고 느낄 수 있는 것이어야 합니다. 그렇게 할 때 사업은 번창할 것입니다. 그러나 경영진이 고객에게 가치를 제공하는 것보다 비용 절감에 더 중점을 둔다면 불가피하게 문제가 발생할 것입니다.

It is important to remember that serving guests causes businesses to incur costs. It is wrong to think that “low” costs are good and “high” costs are bad. A restaurant
손님을 접대하면 사업체에 비용이 발생한다는 점을 기억하는 것이 중요합니다. "낮은" 비용은 좋은 것이고 "높은" 비용은 나쁘다고 생각하는 것은 잘못된 것입니다. 레스토랑
with $\mathrm{\$}5$$\mathrm{\$}5$$5\$ 5 million in sales per year will have higher costs than the same-size restaurant achieving only $\mathrm{\$}500,000$$\mathrm{\$}500,000$$500,000\$ 500,000 in sales per year. The reason is quite clear. The amount of products, labor, and equipment needed to sell $\mathrm{\$}5$$\mathrm{\$}5$$5\$ 5 million worth of food and beverages is greater than that required to sell only $\mathrm{\$}500,000$$\mathrm{\$}500,000$$500,000\$ 500,000.
연간 $\mathrm{\$}5$$\mathrm{\$}5$$5\$ 5 100만 달러의 매출을 올리면 연간 매출만 달성하는 $\mathrm{\$}500,000$$\mathrm{\$}500,000$$500,000\$ 500,000 동일한 크기의 레스토랑보다 비용이 더 많이 듭니다. 그 이유는 아주 분명합니다. 백만 달러 상당의 식품과 음료를 판매하는 $\mathrm{\$}5$$\mathrm{\$}5$$5\$ 5 데 필요한 제품, 노동력 및 장비의 양은 판매에만 $\mathrm{\$}500,000$$\mathrm{\$}500,000$$500,000\$ 500,000 필요한 양보다 많습니다.

Remember, if there are fewer guests, there are likely to be lower costs, but less sales and profit as well! Because that is true, a business will suffer if management attempts to reduce costs with no regard for the impact on the balance between managing costs and maintaining high levels of guest satisfaction. In addition, efforts to reduce costs that result in unsafe physical conditions for guests or employees are never wise. Although some short-term savings may result, the expense of a lawsuit resulting from a guest or employee injury can be very high. Managers who, for example, neglect to spend the money to shovel and salt a snowy restaurant entrance area may find that they spend thousands of dollars more defending themselves in a lawsuit brought by an individual who slipped and fell on the ice than they would have spent clearing the snowy walkway.
손님이 적으면 비용이 낮아질 가능성이 높지만 매출과 이익도 줄어든다는 것을 기억하십시오! 이것이 사실이기 때문에 경영진이 비용 관리와 높은 수준의 고객 만족도 유지 사이의 균형에 미치는 영향을 고려하지 않고 비용을 절감하려고 하면 비즈니스가 어려움을 겪게 됩니다. 또한 손님이나 직원에게 안전하지 않은 신체적 조건을 초래하는 비용을 줄이려는 노력은 결코 현명하지 않습니다. 단기적으로 어느 정도 비용을 절감할 수 있지만, 손님이나 종업원의 부상으로 인한 소송 비용은 매우 클 수 있습니다. 예를 들어, 눈 덮인 식당 입구 구역에서 삽을 뜨고 소금을 뿌리는 데 돈을 쓰는 것을 소홀히 한 관리자는 눈 덮인 산책로를 청소하는 데 소비하는 것보다 얼음 위에서 미끄러져 넘어진 개인이 제기한 소송에서 자신을 방어하는 데 수천 달러를 더 지출하게 될 수 있습니다.

For an effective manager, the question to be considered is not whether costs are high or low. The question is whether costs are too bigh or too low, given the value a business seeks to create for its guests. Managers can eliminate nearly all costs by closing the operation’s doors. Obviously, however, when you close the doors to nearly all expenses, you also close the doors to sales and, more importantly, to profits. Expenses, then, must be incurred, but managed in a way that allows the operation to achieve its desired profit levels.
유능한 관리자가 고려해야 할 질문은 비용이 높거나 낮은지가 아니다. 문제는 기업이 고객을 위해 창출하고자 하는 가치를 고려할 때 비용이 너무 크거나 너무 낮은지 여부입니다. 관리자는 운영의 문을 닫음으로써 거의 모든 비용을 절감할 수 있습니다. 그러나 거의 모든 비용에 대한 문을 닫으면 판매, 더 중요하게는 이익에 대한 문도 닫힙니다. 따라서 비용이 발생해야 하지만 운영이 원하는 수익 수준을 달성할 수 있는 방식으로 관리되어야 합니다.

It is especially important for you to understand profits. Some people assume that if a business purchases an item for $\mathrm{\$}1.00$$\mathrm{\$}1.00$$1.00\$ 1.00 and sells it for $\mathrm{\$}3.00$$\mathrm{\$}3.00$$3.00\$ 3.00, the profit generated is $\mathrm{\$}2.00$$\mathrm{\$}2.00$$2.00\$ 2.00. In fact, this is not true. As a business operator, you must realize that the difference between what you have paid for the goods you sell and the price at which you sell them does not represent your profit. Instead, all expenses, including advertising, the building that houses your operation, management salaries, and the labor required to generate the sale, just to name but a few, are among the many expenses that must be subtracted from your income before you can determine your profits accurately.
수익을 이해하는 것이 특히 중요합니다. 어떤 사람들은 기업이 품목을 $\mathrm{\$}1.00$$\mathrm{\$}1.00$$1.00\$ 1.00 구매하고 에 판매 $\mathrm{\$}3.00$$\mathrm{\$}3.00$$3.00\$ 3.00 하면 발생하는 이익이 다음과 같다고 $\mathrm{\$}2.00$$\mathrm{\$}2.00$$2.00\$ 2.00 가정합니다. 사실, 이것은 사실이 아닙니다. 사업자로서 당신은 당신이 판매하는 상품에 대해 지불한 금액과 상품을 판매하는 가격의 차이가 귀하의 이익을 나타내지 않는다는 것을 깨달아야 합니다. 대신, 광고, 귀하의 운영을 수용하는 건물, 관리 급여 및 판매를 생성하는 데 필요한 노동력을 포함한 모든 비용은 귀하의 이익을 정확하게 결정하기 전에 귀하의 수입에서 빼야 하는 많은 비용 중 하나입니다.

Every foodservice operator is faced with, and must understand well, the profit formula:
모든 식품 서비스 운영자는 다음과 같은 이익 공식에 직면해 있으며 잘 이해해야 합니다.

Revenue - Expenses $=$$=$== Profit
수익 - 비용, $=$$=$== 이익

Thus, when you manage your facility, you will receive revenue-the money you take in-and you will incur expenses-the cost of everything required to operate the business and generate your revenue. Profit is represented by the amount that remains after all expenses have been paid. Because doing so is common in the industry, in this book the authors will use the following terms interchangeably: revenues and sales; expenses and costs.
따라서 시설을 관리할 때 수익을 받게 되며, 사업을 운영하고 수익을 창출하는 데 필요한 모든 비용인 비용이 발생합니다. 이익은 모든 비용을 지불한 후 남는 금액으로 표시됩니다. 그렇게 하는 것은 업계에서 흔한 일이기 때문에 이 책에서 저자는 다음 용어를 같은 의미로 사용할 것입니다. 비용 및 비용.

The profit formula holds true even for managers in the nonprofit sectors of foodservice such as schools, hospitals, military bases, and businesses providing meals to their workers. For example, consider the situation of Hector Bentevina. Hector is the foodservice manager at the headquarters of a large corporation that employs many office workers. Hector supplies the foodservice to a large group of these workers, each of whom is employed by the corporation that owns the facility Hector manages. In this situation, Hector’s employer may not have profits as its primary motive. That is so because, in most business dining situations, food is provided as a service to the company’s employees either as a no-cost (to the employee) benefit or at a greatly reduced price. In all cases, however, some provision for profit must be made by nonprofit operations such as the one operated by Hector, although it is not likely their primary motive.
이윤 공식은 학교, 병원, 군사 기지 및 근로자에게 식사를 제공하는 기업과 같은 식품 서비스의 비영리 부문의 관리자에게도 적용됩니다. 예를 들어, 헥터 벤테비나(Hector Bentevina)의 상황을 생각해 보십시오. 헥터는 사무직 근로자가 많은 대기업 본사의 식품 서비스 관리자입니다. 헥터는 이러한 근로자 중 많은 사람들에게 식품 서비스를 제공하며, 각 근로자는 헥터가 관리하는 시설을 소유한 회사에 고용되어 있습니다. 이 상황에서 헥터의 고용주는 이윤을 주된 동기로 삼지 않을 수 있습니다. 대부분의 비즈니스 식사 상황에서 음식은 (직원에게) 무료 혜택으로 또는 크게 할인된 가격으로 회사 직원에게 서비스로 제공되기 때문입니다. 그러나 모든 경우에 헥터가 운영하는 것과 같은 비영리 단체는 영리를 위한 일부 조항을 마련해야 하지만, 그것이 주된 동기는 아닐 것입니다.

Figure 1.2 shows the flow of business for the typical foodservice operation. Note that profit dollars must be taken out at some point in the process, or management will be in a position of simply trading equal amounts of cash for cash.
그림 1.2는 일반적인 식품 서비스 운영의 비즈니스 흐름을 보여줍니다. 이익 달러는 프로세스의 어느 시점에서 인출되어야 하며, 그렇지 않으면 경영진은 단순히 동일한 금액의 현금을 현금으로 거래하는 위치에 있게 됩니다.